El talento en el siglo XXI: líderes que inspiran

Todas las organizaciones quieren líderes que inspiren y generen compromiso entre sus empleados. Pero son pocas las que incluyen un componente inspiracional explícito en sus programas de desarrollo. Así, muchas asumen que la habilidad para inspirar es innata -difícil de describir, dura de medir e imposible de cultivar en un ambiente corporativo. Sin embargo, según un estudio de Bain & Co., "la habilidad para inspirar no es innata. Se puede desarrollar. Y una compañía que ayuda a la gente a aprender y fortalecer sus habilidades inspiracionales tendrá una ventaja sobre su competencia".

Los cambios de los últimos años reformaron la manera en que se trabaja y transformaron lo que se espera del lugar de trabajo. Magnificaron la necesidad de la inspiración, no solo entre los ejecutivos, sino en todos los niveles. Según Bain, hay tres cambios que hicieron pasar al frente a la inspiración.

El primero es el cambio de eje desde el producto a la experiencia del consumidor como la gran fuente de ventaja competitiva. Hoy, es igual de importante generar una experiencia que los consumidores encuentren no solo satisfactoria, sino "deliciosa". Por eso, los empleados tienen en sus manos, más que nunca, el futuro del negocio. De ahí que las organizaciones los necesiten inspirados por su trabajo y que puedan inspirar a los clientes. "Hay que formar a la gente desde las bases para que tenga más aptitudes de esta capacidad. Uno de los grandes valores del líder es la escucha y eso se traslada al consumidor", dice Alejandro Mascó, socio de Humanbrand.

El segundo cambio está en la naturaleza del trabajo: requiere colaboración. Y la única manera de que los equipos distribuidos en diferentes lugares funcionen es con sus miembros motivados e involucrados. "En las nuevas generaciones, el liderazgo a veces se entiende de otra manera. Es un trabajo en equipo con alguien que sintetice lo que piense el grupo en lugar de lo tradicional. No sé si todavía hay conciencia de eso", dice Ana Renedo, socia de la consultora Up Consulting. Por último, el lugar del trabajo está más apoyado en la motivación intrínseca. Esto es, los empleados quieren trabajar duro porque creen en la misión y los valores de la firma, no solo por un ascenso o mejor salario. La esencia de la Generación Y.

Los líderes ya no pueden apoyarse en las habilidades y herramientas tradicionales. Necesitan energizar a las personas, promover el compromiso y crear una atmósfera de confianza. Según Bain, la principal debilidad de los programas de desarrollo de liderazgo es que combinan las skills de performance con las inspiracionales. O, directamente, dejan a estas últimas de lado. Es mucho más sencillo trabajar sobre las de performance, porque son medibles y orientadas a resultados. La inspiracionales son menos tangibles y requieren autoconciencia, autenticidad y coraje. "Las habilidades para ejecutar que se trabajan en los programas tradicionales no son suficientes. La gente quiere sentirse inspirada y ver al líder como un modelo a seguir. El problema es que no hay una métrica diga si uno está inspirando o no", explica Federico Eisner, socio de Bain.

El valor de la experiencia

A la hora de diseñar los nuevos programas, las compañías deberían considerar las características del liderazgo inspiracional. Esto es, por un lado, que es individual, porque a cada persona la inspira algo diferente. El primer paso es descubrir y cultivar las fortalezas latentes de cada persona. El segundo es que el liderazgo inspiracional esté basado en fortalezas, al contrario del acercamiento que detecta las debilidades. "No se puede generalizar. Por eso el enfoque basado en fortalezas, que mira las cualidades que diferencian a una persona. Desarrollar fortalezas, no mejorar las debilidades. Es un poco lo contrario al liderazgo clásico", dice Eisner.

Además, este tipo de liderazgo se aprende desde la experiencia. No alcanza con una charla o clase, sino que hay que practicarlas, vivirlas y sentirlas. "Las empresas se están convirtiendo en organizaciones más humanas. Y eso se ve en el liderazgo. No digo que se nace siendo líder, pero sí impactan los primeros años de formación de la vida. Después, se terminan de desarrollar o pulir a través de la gestión puesta en práctica. Un curso de liderazgo puede ayudar a dar herramientas, pero es muy difícil que las desarrolle desde cero. No forma líderes", diferencia Mascó.

Por otra parte, debería ser desarrollado en todas las líneas de la organización. "Hay cosas que se pueden aprender. Si no, sería frustrante. Pero el punto central es tener las ganas de hacerlo, y estar abierto a aprender y recibir feedback. En la medida que se escuche, se puede aplicar", añade Renedo. Justamente porque se acumulan con el tiempo. Con un mundo cada vez más demandante y rápido, las habilidades inspiracionales se convierten en la clave hacia un futuro más productivo.