L’outsourcing si rinnova

L’esternalizzazione è funzionale all’innovazione delle piattaforme di business nel settore assicurativo. Se da un lato le compagnie devono cogliere le opportunità offerte dall’outsourcing come leva di innovazione, i provider sono chiamati a fornire servizi a maggior valore aggiunto.

Negli ultimi anni il settore assicurativo è stato caratterizzato da una crescente spinta all’innovazione delle piattaforme di business e dei processi, soprattutto per supportare gli obiettivi di recupero della redditività e di miglioramento del livello di servizio ai clienti.

Esempi di innovazione delle piattaforme di business sono distribuiti lungo tutta la “catena del valore” delle compagnie di assicurazioni. Nella gestione dei sinistri: specializzazione e centralizzazione dei modelli liquidativi, integrazione lungo la supply chain sinistri (periti, carrozzerie, medici, network di riparatori in genere).

L’esternalizzazione è funzionale all’innovazione delle piattaforme di business nel settore assicurativo. Se da un lato le compagnie devono cogliere le opportunità offerte dall’outsourcing come leva di innovazione, i provider sono chiamati a fornire servizi a maggior valore aggiunto. Nell’underwriting: progressiva evoluzione dei modelli assuntivi da un approccio prevalentemente custom a modelli sempre più standardizzati. Nel marketing: potenziamento della capacità di conoscere il cliente e, di conseguenza, ripensamento del paradigma aziendale intorno ai suoi bisogni, con ricadute su tutte le aree della compagnia, come ad esempio la modularizzazione della gamma di offerta e il potenziamento dei meccanismi diretti di contatto con il cliente. Nei sistemi informativi: ricerca di soluzioni tecnologiche flessibili, che consentano di rispondere più velocemente all’evoluzione del contesto competitivo, ottimizzando anche il profilo di spesa.

Una leva

dell’innovazione Nell’ambito della crescente spinta all’innovazione, emerge in modo chiaro come la capacità di investimento, sia in termini di costi esterni sia di impegno delle risorse interne, e le competenze distintive siano sempre più un fattore chiave di successo.

Per le compagnie di medie e piccole dimensioni tali investimenti stanno diventando sempre più proibitivi, limitandone di conseguenza la competitività. E anche per le grandi compagnie, alcuni investimenti sono sempre meno giustificabili, a causa di tensioni reddituali e necessità gioco forza di definire una serie di priorità stringenti. Come fare quindi a sostenere in modo efficace il processo di innovazione? Una leva che alcune compagnie hanno iniziato a utilizzare – e che in futuro crediamo diventerà sempre più importante – è l’outsourcing, visto come partnership strategica anche su alcune attività core.

L’outsourcing, infatti, da un lato consente alle compagnie di fruire della spinta all’innovazione proveniente dagli outsourcer – grazie alle loro competenze e alle economie di scala – e dall’altro di condividere i rischi e le opportunità tra compagnia e outsourcer.

Nonostante un importante trend di crescita a livello europeo (circa del 7% annuo dal 2008), in Italia nel settore assicurativo l’outsourcing è utilizzato prevalentemente con logica selettiva solo in determinate aree di attività (ad esempio, servizi amministrativi e di staff e call center), principalmente come esternalizzazione di attività ripetitive, a basso valore aggiunto e con bassi rischi associati.

L’obiettivo primario è il contenimento delle spese generali. Tale situazione è riconducibile a motivazioni prevalentemente storiche. In primis assenza di un’offerta di servizi con competenze e processi migliorativi e distintivi rispetto a quelli interni alle compagnie. Inoltre, una certa diffidenza delle compagnie nei confronti dell’outsourcing di attività core, anche a fronte di un’oggettiva assenza nelle compagnie stesse di alcune competenze chiave che l’outsourcing richiede (definizione di Sla puntuali, sistemi di controllo della qualità del servizio offerto ecc.)

Tuttavia negli ultimi anni il mercato dell’outsourcing si è evoluto in maniera consistente anche nel mondo assicurativo, migliorando e accrescendo la disponibilità di offerte di servizi a valore aggiunto. Pertanto adesso le compagnie hanno di fronte un’opportunità che può essere colta in modo consapevole, selezionando in modo puntuale e attento alcune aree di possibile partnership strategica. A tal proposito riportiamo due esempi che abbiamo trattato direttamente nell’ultimo anno e che ci sembrano particolarmente significativi: l’outsourcing dei sistemi informativi e della “supply chain” sinistri.

L’outsourcing dei sistemi informativi

La storia (anche recente) delle compagnie assicurative è stata dominata dallo sviluppo interno di sistemi informativi e dall’utilizzo – peraltro limitato – di pacchetti software che spesso sono stati talmente personalizzati da diventare prodotti custom a tutti gli effetti. Tale modello sta evidenziando forti limiti, specialmente in un periodo di stress della redditività come quello attuale: i limitati investimenti disponibili sono in gran parte assorbiti alle implementazioni necessarie ai requisiti normativi e dalla normale attività di manutenzione, rallentando, di fatto, l’innovazione.

Il risultato è un parco sistemi obsoleto e poco flessibile, frutto di stratificazioni successive, che fatica a soddisfare le esigenze di business.

Perché non sfruttare allora le opportunità del full outsourcing dei sistemi informativi, sia applicativo che delle infrastrutture?

Nonostante esista ormai un discreto numero di outsourcer qualificati e con sistemi informativi adeguati, il full outsourcing rappresenta ancora un fenomeno limitato anche per le compagnie di piccole e medie dimensioni, nonostante che, soprattutto per queste ultime, l’incidenza dei costi IT e la qualità dei sistemi siano un problema serio.

Esperienze in settori contigui hanno evidenziato il successo del modello: nel settore bancario, ad esempio, il modello consortile di outsourcing degli istituti di credito medio piccoli è divenuto ormai lo standard. Questo non certo perché le banche abbiano esigenze più standard rispetto alle compagnie di assicurazioni. Il cambiamento richiederebbe un approccio maggiormente standardizzato e strutturato all’utilizzo dei sistemi informativi da parte delle compagnie. Inoltre, occorrerebbe superare alcune resistenze, quali la paura di ridurre la flessibilità (in realtà limitata maggiormente dai sistemi obsoleti) e la preoccupazione per i possibili impatti della transizione e per la perdita degli investimenti passati.

A tale proposito il cambiamento potrebbe essere effettuato in concomitanza della necessità di una revisione significativa degli applicativi, ad esempio nel caso di revisione dell’infrastruttura tecnologica. Sarebbe senza dubbio un cambiamento culturale, ma abiliterebbe numerosi benefici: dalla riduzione e variabilizzazione dei costi e degli investimenti informatici all’adeguamento ai requisiti normativi meno impattante; dal maggiore allineamento alle esigenze del business e riduzione del time-tomarket all’accesso a funzionalità avanzate altrimenti non disponibili (in tal senso sono molto rilevanti i temi legati alla connectivity e ai mobile devices).

Esternalizzare la gestione sinistri

Anche nell’ambito della supply chain sinistri, l’utilizzo all’outsourcing è ancora limitato, nonostante sia comune già oggi il ricorso a fornitori esterni con un approccio di fornitura tradizionale (i periti, per esempio). Esemplificativa è l’iniziativa delle carrozzerie convenzionate:nel corso degli anni il modello principale utilizzato dalle compagnie è stato quello basato su accordi con singole carrozzerie, al fine di creare da zero un network, per la volontà di presidiare direttamente il processo. Tale approccio ha però determinato rilevanti criticità che stanno limitando notevolmente i benefici dell’iniziativa: aumento dell’onerosità interna per la gestione dei singoli contratti, per il monitoraggio e per l’attività di validazione dei preventivi; basso livello di saturazione delle carrozzerie, complice anche le difficoltà nella canalizzazione da parte delle compagnie e la bassa concentrazione del portafoglio in alcune zone geografiche.

Alcune compagnie di dimensioni medio piccole, nonostante i benefici potenziali dell’iniziativa, stanno rimandando il progetto proprio a fronte delle criticità sopra descritte. L’utilizzo in outsourcing di reti di carrozzerie già esistenti (ad esempioquelle fornite dai gestori di flotte) costituisce un’alternativa interessante, poiché da un lato consente di accedere a piattaforme di sconto negoziate sulla base di volumi di riparazioni ben più alte di quelle di una singola compagnia, dall’altroevita alle compagnie la complessità eil costo di creare e gestire un network di carrozzerie (le compagnie possono in ogni caso mantenere carrozzerie convenzionate direttamente nelle aree a maggior concentrazione di portafoglio). In conclusione, per contribuire al rilancio del processo di innovazione delle piattaforme di business nel settore assicurativo, crediamo sia importante – forse indispensabile – che si crei un circolo virtuoso tra compagnie e outsourcer, così come avvenuto in altri settori industriali. I due casi descritti rappresentano solo degli esempi, gli ambiti di applicazione sono numerosi lungo tutta la “catena del valore”. Da un lato le compagnie devono saper cogliere le opportunità offerte dall’outsourcing anche come leva abilitante l’innovazione. Dall’altro le aziende di outsourcing devono continuare a innovare e a fornire sempre più servizi a valore aggiunto.

Paolo Mori Associate Partner di Bain & Company

Giovanni Silvano Manager di Bain & Company