Impregilo, la battaglia tra Salini e Gavio e la necessità di diventare grandi

Le cronache dei mercati finanziari offrono in questi giorni l’ennesimo spunto per parlare della scarsità nel nostro panorama industriale dei cosiddetti “Campioni Nazionali”. Dalla fine della scorsa estate è, infatti, in corso la partita tra Gavio e Salini per l’acquisizione del controllo di Impregilo, una delle principali società attive sul mercato delle costruzioni civili e di infrastrutture.

Quello delle costruzioni è uno dei mercati dove, a livello competitivo, si notano le maggiori differenze tra l’Italia e il resto d’Europa: differenze che si traducono, per le società italiane, in un notevole gap dimensionale rispetto ai competitor europei. Se da noi, infatti, Astaldi e Impregilo sono i leader di mercato con ricavi nel 2011 di circa 2 Mld €, negli altri paesi europei si superano ampiamente i 10 Mld €: Vinci, francese, arriva a 38 Mld € di ricavi, ACS, spagnola, a 29 Mld € tralasciando Strabag in Germania, Balfour Beatty in Gran Bretagna, ecc.

Contrariamente a quanto si pensi, ciò non dipende dalle dimensioni del mercato italiano che, per quanto condizionato dalle misure di austerity, dalle condizioni di credito avverse e dall’endemica assenza di capitali disposti ad investire in infrastrutture, continua ad avere un ruolo importante nello scenario europeo con dimensioni confrontabili con i nostri vicini di casa, tutti intorno ai 200 Mld € l’anno. Il divario dimensionale è invece, in primo luogo, figlio della forte frammentazione del mercato interno. Mentre in media in Europa i primi cinque player per ogni paese si dividono circa un terzo del mercato interno, con Francia e Svezia che arrivano rispettivamente addirittura al 50% e 75%, in Italia questo valore si assesta a meno del 10%, con il resto del mercato suddiviso tra un’infinità di player minori. Un ruolo “forte” sul mercato interno di riferimento, oltre a garantire una maggior profittabilità grazie alle economie di scala, permette di avere la massa critica per sviluppare tecnologie, esperienza sul campo, relazioni e capitale umano: tutti fattori fondamentali per essere competitivi anche all’estero e resistere in modo più robusto alle oscillazioni del mercato.

Forti del ruolo già conquistato in patria e dalla necessità di trovare ulteriori spazi di crescita, alcuni dei principali player europei sono stati protagonisti di importanti operazioni di M&A per assicurarsi posizioni competitive d’avanguardia in mercati in forte crescita. Prendiamo come spunto la società tedesca Hochtief, oggi di proprietà del gruppo spagnolo ACS: nel 1998 Hochtief aveva un volume d’affari di ca. 3 Mld €, realizzato per l’80% entro i confini nazionali, meno di 15 anni dopo, grazie ad una lunga serie di acquisizioni all’estero con cui ha conquistato posizioni dominanti in America, Australia e nell’area Asia-Pacific, ha un fatturato di quasi 26 Mld € di cui solo il 7% realizzato in Germania.

Il ricorso ad operazioni di crescita esterna per entrare in nuovi mercati, aumentare la profittabilità e differenziare il mix geografico dei ricavi ed i rischi associati è un’opzione comune per le imprese di costruzione e rappresenta una potenziale leva di accelerazione della crescita dimensionale per le imprese italiane, capace di colmare con adeguata rapidità il possibile deficit di presidio di aree geografiche a forte potenziale di sviluppo. Uno studio elaborato recentemente da Bain&Company ha, ad esempio, proposto una segmentazione delle geografie identificando due aree su cui i costruttori italiani dovrebbero concentrare la propria attenzione: i “Big Welcome”, ossia le nazioni caratterizzate da tassi di crescita interessanti e barriere all’entrata contenute (come USA, Canada, Australia) ed i “Tough emerging” (come Brasile, Messico, Turchia), paesi sicuramente contraddistinti da barriere all’ingresso significative ma la cui crescita è così sostenuta da rendere attrattiva una strategia di ingresso, anche attraverso una partnership con un operatore locale.

Quali sono stati altri assi di sviluppo oltre alle nuove geografie? In più casi si è scelto di crescere nelle adiacenze in modo “ragionato” attraverso il presidio di altre fasi della catena del valore a più elevata marginalità. Rientrano in questa categoria attività quali le concessioni, i servizi industriali, i servizi ambientali, il facility management, la logistica, ecc. Le concessioni, soprattutto, hanno finora rappresentato per molti player lo strumento per aumentare ricavi e marginalità e stabilizzare i risultati economici di fronte a condizioni di mercato critiche: Vinci è stata una delle prime società a diversificare e ne gode ancora i benefici, Ferrovial ha progressivamente spostato il suo core-business su questo tipo di attività, Astaldi sta incrementando il peso di queste attività in portafoglio, e rappresenta ora forse la società italiana all’avanguardia nel settore.

In che modo recuperare, quindi, il gap dimensionale verso gli altri player? Primo, sviluppando una forte massa critica domestica attraverso un graduale processo di consolidamento interno, tramite fusioni o acquisizioni. Secondo, accelerando il processo di internazionalizzazione, focalizzandosi sui mercati con una combinazione favorevole tra tasso di crescita e barriere all’entrata. Terzo, cercando sviluppi in settori adiacenti ad alto valore aggiunto.

Sebbene non sia possibile definire un modello univoco di successo, la storia insegna che viene premiato chi riesce a cercare maggiori sinergie con il proprio core business (di costo, clienti, competenze, ecc) e che spostamenti “eccessivi” dal core in genere distruggono valore, traducendosi in diversificazioni non sostenibili.

Tutto questo ovviamente richiede tempo e risorse, manageriali e finanziarie. In passato, altri settori dell’economia italiana hanno affrontato simili evoluzioni in tempi ristretti con risultati, comunque, apprezzabili (penso al caso del settore bancario che ha visto sia il processo di concentrazione in Italia che quello di espansione all’estero). Per far sì che il miracolo si ripeta nuovamente serve la volontà di mettere in discussione modelli di business e di governance consolidati attraverso unioni con forte valenza industriale e non guidate esclusivamente da obiettivi di ottimizzazione del profilo finanziario.