El Futuro Omnicanal

Es sábado y nieva en Chicago, pero Amy, de 28 años, necesita ropa para sus vacaciones en el Caribe. Cinco años atrás, hubiera ido directamente al mall. Hoy, comienza sus compras desde el sofá de su casa a través de una videoconferencia con su asesora personal en Danella, la tienda donde el mes pasado compró dos conjuntos de ropa. Ella le recomienda varios artículos superponiendo fotografías en el avatar de Amy, quien rechaza algunos inmediatamente, busca otra pestaña del navegador para ver comentarios de clientes, encuentra mejores precios para algunas prendas en otras cadenas y los selecciona. Compra un artículo de Danella online y luego se dirige a su tienda más cercana. Una vendedora la saluda por su nombre y la acompaña hasta los probadores donde encuentra la ropa que seleccionó en línea, además de unos zapatos que hacen juego y un vestido de cóctel. Como es una avezada compradora de calzado, escanea el código de barras en su teléfono inteligente y encuentra el mismo par por US$ 30 menos en otra tienda. La vendedora le iguala el precio y la alienta a probarse el vestido. Ya que es caro y de diseño atrevido, Amy le envía un video a tres amigas para preguntarles su opinión. Las respuestas fueron inmediatas: desaprobado. Toma los artículos que quiere, escanea un cupón de un sitio de internet (ahorrando US$ 73) y se retira. Pero al llegar a la puerta, una pantalla de tamaño natural la reconoce y le muestra una oferta especial de blusas de verano, algunas irresistibles. Amy revisa su presupuesto en línea, sonríe y usa su teléfono para escanear el código de respuesta rápida personalizado. El producto será enviado a su casa esa misma noche.

Aunque este escenario es ficticio, no es tan futurista ni irreal. Toda esta tecnología ya está disponible y, dentro de cinco años, gran parte de ella será omnipresente. Pero lo que parece un sueño hecho realidad para el consumidor –abundancia de información, transparencia de precios casi perfecta, desfile de ofertas especiales– es una pesadilla para los comerciantes. Compañías como Tower Records, Circuit City, Linens'n Things y Borders ya fueron víctimas, y pronto habrá más.

El retail sufre perturbaciones cada 50 años. Así, el comercio digital empezó de manera inestable, cuando un grupo de minoristas en internet en los 90 –como Amazon.com y Pets.com– adoptaron las llamadas tiendas en línea. Crecieron desenfrenadamente hasta que una combinación de estrategias mal concebidas, apuestas especulativas y una economía lenta explotaron la burbuja puntocom. El colapso barrió con la mitad de los minoristas en internet y causó un brusco cambio desde la exuberancia irracional a la realidad económica.

Pero hoy el escenario está bien establecido. Forrester estima que los ingresos del comercio digital se acercan a US$ 200 mil millones sólo en EE.UU., el 9% de las ventas minoristas totales contra el 5% de hace cinco años. Este mismo indicador representa en el Reino Unido un 10%, en el Asia Pacífico un 3% y en América Latina un 2%. En conjunto, la venta minorista digital se dirige hacia un 15% a 20% del total, aunque variará significativamente por sector. Y la mayoría es muy rentable: el promedio de rendimiento de la inversión a 5 años de Amazon es de 17%, mientras que en los comercios de descuento y tiendas por departamento bordea el 6,5%. Es sólo el comienzo. Los expertos estiman que la información digital influye en el 50% de las ventas, y crece rápidamente.

A medida que evoluciona, el retail digital se está transformando en algo tan diferente que requiere un nuevo nombre: venta minorista omnicanal. Los retailers podrán interactuar con los clientes a través de sitios web, tiendas físicas, estaciones de atención, correo directo y catálogos, centros de atención telefónica, medios sociales, dispositivos móviles, consolas para juegos, televisores, aplicaciones en red y servicios para el hogar. A menos que los comerciantes convencionales adopten una perspectiva nueva que les permita integrar distintos canales en una única experiencia omnicanal perfecta, probablemente quedarán afuera de esto.

Estancamiento analógico

¿Por qué la venta minorista digital continuará creciendo tan rápido? La selección de productos online es amplia, fácil de buscar y sus precios son convenientes y fáciles de comparar. Ya la mitad de estas compras se envían gratis a consumidores estadounidenses –10% más que los últimos dos años– y muchas devoluciones no tienen costo. Por eso, el puntaje promedio del Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense respecto de los minoristas en línea como Amazon (87 puntos) es 11 puntos superior al de las cadenas de descuento o tiendas por departamento.

Las ventajas de la venta minorista digital se incrementan con las innovaciones. Por ejemplo, Amazon ha logrado obtener patentes valiosas de innovaciones claves como el proceso de pago 1-Click y el sistema que permite canjear regalos no deseados incluso antes de recibirlos. Los retailers digitales están entre los primeros en utilizar cloud computing – que baja costos de entrada y operación – y en mejorar la eficiencia del marketing en redes sociales y publicidad online. Los consumidores están al frente de esta revolución omnicanal. Hacia 2014, la mayoría de los celulares en los EE.UU. serán teléfonos inteligentes conectados a internet y un 40% de los estadounidenses utilizarán tablets como el iPad. Por su parte, los retailers tradicionales muestran un fuerte declive. Las ventas online representan menos del 2% del total en Walmart y Target. Tampoco hay minoristas que lideren las innovaciones digitales en otros canales como los centros de atención a los teléfonos móviles, o que integren estas tecnologías en su canal más importante: el físico. Los líderes del retail saben precisamente dónde exhibir cada objeto, cómo la iluminación afecta las ventas y qué colores combinan mejor en cada área. Pero, como grupo, son muy inferiores en habilidades informáticas. Algunos ejecutivos admiten que nunca han comprado nada por internet y la cultura "tecnofóbica" se extiende en varias de sus organizaciones. Y esto no es el único freno. Los retailers quedaron atrás durante el boom de la burbuja puntocom y, una década después, la colaboración real entre comercios minoristas y operaciones digitales sigue siendo extraña. La venta online amenaza el punto de equilibrio de los retailers, cuyos sistemas de medición y compensaciones estaban bien cuando las colocaciones online representaban entre 2% y 3%, pero caen cuando alcanzan un 15% o 20%. Los retailers suelen enfocarse en parámetros financieros incorrectos: los márgenes de utilidad. Bain&Company señala que los precios de las acciones de los retailers se deben al rendimiento del capital invertido y al crecimiento más que a los márgenes. En Amazon, el margen operativo en cinco años es de sólo 4%, mucho más bajo que el promedio del 6% de los comercios de descuento y tiendas departamentales. Pero con una rotación de inventario más rápida y sin activos físicos, el rendimiento del capital invertido es más del doble que obtienen los comercios minoristas tradicionales. Como resultado, el valor de mercado de Amazon de US$100 mil millones casi equivale a la combinación de Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney, Macy's y Kohl's. Los minoristas convencionales están más cómodos con las mejoras marginales, seguir el conocido slogan "Retail is detail" y pensar que sus clientes siempre estarán ahí. Pero a medida que los consumidores se sienten más cómodos con las compras omnicanal,  tienen menos tolerancia a vendedores que no saben mucho acerca de la mercadería, a la falta de productos, las largas filas para pagar y las devoluciones engorrosas.

Un mundo omnicanal representa una gran crisis para los retailers tradicionales. Los consumidores están pasando de largo y los jugadores en línea están ganando. Para mantenerse en pie, los minoristas necesitaran crear una estrategia omnicanal y apurar el paso hacia el cambio.

Rediseño a fondo de la compra

En cualquier estrategia, lo primero es enfrentar la realidad. Los ejecutivos del retail deben saber que las nuevas tecnologías se volverán más rápidas, baratas y versátiles. Necesitan pronosticar la probable densidad digital en sus categorías ¿Deberían abrir otras tiendas? ¿Cuán diferentes deberían ser? ¿Cómo adaptarse a un mundo de gran transparencia de precios?

Estas situaciones requieren una innovación global. En el libro "Diseño idealizado: cómo disolver la crisis demañana… Hoy", Russell L. Ackoff relata un punto de inflexión similar en Bell Labs en 1951, cuando un vicepresidente señaló que las contribuciones más importantes de la organización, incluyendo el discado y el cable coaxial, habían sido concebidas e implementadas antes del 1900 y desafió a reconstruir el sistema telefónico desde cero. Así, los científicos de Bell elaboraron los conceptos del teléfono con botones, llamada en espera, conferencias y transferencias de llamadas, correo de voz y aparatos celulares.

Los retailers necesitan la misma mentalidad. Los consumidores lo quieren todo: las ventajas de lo digital –amplia selección, mucha información de productos y consejos de otros consumidores– y las fortalezas de las tiendas físicas: servicio personalizado, artículos tangibles y experiencia de compra. Una integración perfecta de lo digital y lo físico, por lo que el desafío es crear innovaciones que dejen a los consumidores con la boca abierta y generen un crecimiento rentable.

¿Qué significa en la práctica?

Los caminos y puntos débiles. Los minoristas definen tres imperativos simples: tener en stock los productos que quiere el consumidor, tomar conciencia de lo que se encuentra en la tienda y alentar la compra de un cliente potencial. El mundo omnicanal es más complejo, ya que la conciencia de los consumidores no depende sólo del marketing, sino también de las recomendaciones de amigos en Facebook o Twitter.

Y la experiencia de compra incluye comparar precios y posibilitar devoluciones rápidas y sencillas. Hoy, los retailers tienen una variedad de herramientas: pueden enviar códigos de cupones a los dispositivos móviles, optimizar las búsquedas y promociones sobre la base de la ubicación y brindar ofertas destinadas a los clientes registrados a través de plataformas externas como Foursquare. La lista de posibilidades es cada vez más larga. Este año, la cadena británica Tesco evaluó su operación de Corea del Sur, Home plus, para incrementar la venta de comestibles en los consumidores locales con poco tiempo. La respuesta fue generar ofertas en el momento del día donde las personas tienen ratos libres y Home plus cubrió las paredes de las estaciones del metro de Seúl con imágenes vívidas de góndolas de supermercados. Los consumidores podían escanear cada código de respuesta rápida de los productos con sus teléfonos y juntar todo en un carro de compras virtual. Luego, Home plus hacía el envío a las casas en pocas horas. Según Tesco, más de 10.000 clientes utilizaron ese servicio en los primeros tres meses y las ventas en línea se incrementaron en 130%.

Los retailers omnicanales pueden inventar diferentes maneras de impresionar a cada segmento objetivo. Disney recreó sus establecimientos como centros de entretenimiento, con una variedad de pantallas interactivas que incitará a toda la familia a visitar las tiendas con más frecuencia y mayor tiempo de permanencia. El truco será identificar cada punto crítico y crear soluciones adaptadas, a diferencia del enfoque "para todos" que ha caracterizado a la mayoría del retail.

Los retailers tradicionales han sufrido más de lo que creen a manos de Amazon y otras compañías en línea. A medida que las ventas por metro cuadrado disminuyen, la respuesta mayoritaria es casi automática: reducir mano de obra y costos, sacrificando servicio. Pero esto sólo exacerba la situación.

Si los minoristas tradicionales quieren sobrevivir, tienen que transformar las tiendas de un pasivo a un activo que sea un arma de competencia efectiva. Investigaciones muestran que las tiendas físicas estimulan las compras en línea: un retailer europeo capta el 5% de las ventas en línea en áreas cercanas a tiendas físicas, pero sólo el 3% fuera de esas áreas.

Las experiencias online y offline pueden ser complementarias.

¿Qué sucedería si visitar una tienda fuera emocionante, entretenido y atrapante? Jordan's Furniture, una cadena de Nueva Inglaterra, alcanza la mayor productividad en ventas de muebles del país utilizando "calles" temáticas dentro de sus locales: una escena de Mardi Gras, un cine IMAX 3-D, espectáculos de láser y agua, un patio de comidas, una ciudad de caramelos, paseos en simuladores de movimiento, una escuela de trapecistas y eventos de caridad. Cabela's y Bass Pro Shop no sólo tienen los sitios web más valorados, sino también las tiendas físicas más
interesantes.

¿Podrá la tecnología digital mejorar la experiencia del consumidor en las tiendas con una mejor relación costo-beneficio? De hecho, ya lo hace. Reemplaza las vidrieras sin vida por brillantes pantallas interactivas que cambian con el clima y son capaces de generar recomendaciones o tomar pedidos cuando el local está cerrado. O permiten a los consumidores diseñar productos y mostrar sus creaciones en puntos de gran visibilidad, como Times Square. También puede brindar a los vendedores información casi infinita de los consumidores, se pueden cambiar precios y promociones de manera instantánea, y brindar recomendaciones personalizadas, lo mismo que eliminar las filas en las cajas, captar recibos, registrar reclamos y acelerar las devoluciones, así como dar un acceso completo al historial de compra y reclamos del cliente al operador de atención telefónica.

La clave es que los minoristas de varias categorías puedan vincular estos canales y tecnologías para crear una experiencia omnicanal con las tiendas, que supere a las estrategias de retail puramente digital.

La estrategia es aplicar estas innovaciones con anticipación y amplitud, lo que lleva a una segunda clave: actualizar las capacidades de estudio y aprendizaje. Hoy, los retailers deben evaluar los efectos de las búsquedas de pago, circulares electrónicas, pantallas digitales, campañas por correo electrónico e innovaciones como SCVNGR (juego social basado en la geolocalización) y medir sus efectos en los canales físicos y digitales.

La organización omnicanal

Movilizar una organización para desarrollar e integrar innovaciones en un entorno omnicanal constituye un reto arduo, pero no imposible. Uno de los métodos es crear estructuras organizacionales formalmente independientes, pero que compartan tomas de decisiones, algo que la mayoría de los retailers no logró la primera vez. Cuando Apple lanzó su tienda virtual en 1997 y abrió sus locales físicos en 2001, estableció sus canales online y offline de manera totalmente diferente. Sin embargo, con el tiempo los clientes exigieron más y Apple incrementó su nivel de colaboración. Y cuando renovó sus tiendas físicas en 2011, reemplazó los antiguos carteles informativos por iPad que permiten comparar productos de forma similar al sitio web.

Además, las compañías dedicadas a la innovación necesitan atraer y retener mentes innovadoras, pero los minoristas no han atraído a muchos de estos jóvenes. Y las mismas tecnologías pueden contribuir a resolver ambos problemas.

En 2009, Macy's consolidó sus divisiones en Nueva York, pero dejó un equipo de expertos digitales en Silicon Valley. A partir de entonces, Macys.com incorporó 400 personas a su equipo de 300 especialistas, lanzó su micro sitio de reclutamiento para atraer talentos, amplió su participación en las redes sociales más populares entre los especialistas y desarrolló programas de capacitación con foco en competencia comunicativa, efectividad negociadora y conocimientos financieros.

E invirtió en redes de emprendedores tecnológicos, de capitalistas de riesgo y de proveedores de hardware y software de avanzada. Estrategias que le ayudaron a subir las ganancias en comercio digital en más de 30% anual en los últimos dos años, y alcanzar el primer puesto entre los retailers especializados.

Para la mayoría de las compañías, estos cambios representan un verdadero desafío organizativo. ¿Vale la pena? Una estrategia omnicanal exitosa no sólo debería garantizar la supervivencia de los minoristas, quienes descubrirán que los entornos digitales y físicos no compiten entre sí, sino que se complementan, generando más ventas y reduciendo los costos. Los retailers que aprendan a aprovechar la información y las ideas estarán en el camino hacia el éxito.