There is no evidence of a housing bubble in Brazil, reveals study by Bain & Company

For several years the existence of a housing bubble in Brazil has been the subject of extensive discussion among economists, market analysts and even potential homebuyers. This concern is primarily due to the increase in property prices across the country in recent years. In this context, Bain & Company, the global management consulting firm, has just conducted the study “Risk of a bubble or engine for growth?” comparing Brazil with seven countries selected for the high impact or resilience demonstrated during the recent economic crisis.

(Full article only available in Portuguese)

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Bain & Company revela razões pelas quais mulheres brasileiras não chegam à liderança de empresas

Estudo captura questões fundamentais que os brasileiros terão de enfren¬tar para ajudar as mulheres a atingirem o seu potencial pleno no mundo dos negócios

São Paulo, 18 de junho de 2013 – A Bain & Company, empresa global de consultoria de negócios, acaba de realizar uma pesquisa com membros da comunidade empresarial brasileira para entender em profundidade por que a representatividade das mulheres em altos cargos de liderança é tão baixa. Um total de 514 pessoas respondeu à pesquisa, com igual representatividade de mulheres e homens, e 42% dos entrevistados ocupa posições de gerência sênior ou executiva. Dada a abundância de mulheres qualificadas no mercado, é alarmante que apenas 4% dos principais executivos entre as 250 maiores empresas brasileiras sejam do sexo feminino. As mulheres estão particularmente sub-representadas em posições de gerência executiva, pré-requisito para promoções a níveis hierárquicos mais altos. Como apenas 14% desses cargos são ocupados por mulheres, não surpreende que, entre essas empresas, encontram-se somente nove CEOs do sexo feminino.

A pesquisa revelou três pontos-chave que impedem as mulheres de atingirem posições de liderança:

1.    Além dos já conhecidos desafios associados à percepção de prioridades conflitantes entre trabalho e vida pes­soal, o estilo das mulheres é diferente dos homens e menos valorizado no mercado de trabalho;

2.    Homens e mulheres reconhecem que têm estilos diferentes, mas homens veem menos obstáculos dessa diferença às chances de promoção das mulheres;

3.    As empresas tendem a valorizar mais atributos tipicamente reconhecidos como masculinos (solucionar problemas, influenciar) do que aqueles mais identificados como femininos (apoiar e dar coaching).

O estudo da Bain captura duas questões fundamentais que a comunidade empresarial brasileira terá de enfren­tar para ajudar as mulheres a atingirem o seu potencial pleno no mundo dos negócios: será necessária uma aceitação e disseminação de formas diferentes de trabalhar para ajudar mulheres e também homens a gerenciarem mudanças em suas carreiras e vidas. Será necessário também criar um ambiente em que vários espectros de es­tilos sejam valorizados e adotados.

Homens e mulheres concordam nos principais pontos de estilo de liderança que são mais valorizados pelas empresas: solucionar problemas, encorajar times, influenciar equipe, inspirar e delegar. Quando solicitado aos entrevistados homens que avaliassem outros homens e outras mulheres nos atributos de liderança, o resultado foi que homens apareceram como melhor capacitados que mulheres em quatro das cinco principais características citadas. A diferença é gritante em três atributos: eles acreditam que outros homens têm uma probabilidade quase que 50% maior que mulheres de delegar trabalho, além de serem melhores do que as mulheres em solucionar problemas (+37%) e em influenciar equipes (+35%). Isso dá um indicativo do porquê as mulheres não sentem que têm as mesmas oportunidades de carreira que os homens: o estilo de liderança das mulheres não é tão bem avaliado pelos homens que, hoje em dia, fazem parte da maior parcela da alta gestão das empresas e normalmente são os responsáveis pelas promoções e indicações.

O estudo identificou três correntes de pensamento que surgem quando os entrevistados são agrupados com base nas questões que eles acreditam ser preponderantes. O maior grupo (45% dos entrevistados) acredita que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. O segundo grupo (32% dos entrevistados) pensa que diferenças no estilo é o fator crítico. Há um grupo menor (23% dos entrevis­tados) que vê no viés organizacional a maior barreira que impedem as mulheres de progredir.

Grupo 1 - Prioridades conflitantes

Dos entrevistados, 45% deles acreditam que a razão dominante para a falta de mulheres no topo pode ser atribuída a prioridades conflitantes. A maioria dos homens entrevistados (52%) se insere neste grupo.  Os entrevistados sentem, principalmente, que as mulheres não chegam a posições de topo por desafios associados ao equilíbrio trabalho/família ou porque as mulheres dão preferência a um estilo de vida mais balanceado. Eles listaram os seguintes fatores relacionados a prioridades dentre as cinco barreiras mais importantes para o avanço das mulheres para altas posições:

·         As mulheres abrem mão de parte da progressão na carreira para obter um estilo de vida mais balanceado (66%);

·         A carreira das mulheres avança mais lentamente (ou não avança) por conta da combinação de compromis­sos profissionais e familiares (55%);

·         As mulheres preferem dar prioridade à família em detrimento do trabalho (55%);

·         As mulheres são mais bem preparadas para cuidar da família do que os homens (46%).

Ape­sar de quatro dos principais motivos apontados para o baixo número de mulheres em posições de alta liderança estarem associados a prioridades adicionais além do trabalho, esse grupo ainda lista como ponto importante a questão do estilo: homens tendem a promover profissionais com um perfil semelhante ao seu. "Historica­mente, o papel de cuidar da família esteve sempre muito mais ligado à mulher e, em grande parte, isso continua nos dias de hoje. Dessa forma, não só as mulheres sentem mais esse conflito de interesses, como a sua ausência histórica do mercado de trabalho não acostumou os homens a um estilo de liderança alternativo", explica Luciana Batista, gerente sênior da Bain & Company e uma das realizadoras do estudo. "O balanceamento entre família e carreira pode parecer muito difícil, espe­cialmente se o ambiente corporativo não facilitar o encontro de um equilíbrio. Isso levanta o imperativo das em­presas demonstrarem que modelos flexíveis de trabalho são caminhos viáveis para todos os colaboradores, evi­tando assim a saída de mulheres talentosas", complementa.

Grupo 2 - Diferenças de estilo

Aqueles que acreditam que diferenças em estilo limitam a progressão das mulheres (32%) afirmam que elas tendem a ficar para trás porque são diferentes. Para esses entrevistados, os três principais fatores mais importantes na dificuldade de as mulheres de atingirem os lugares de liderança estão relacionados ao estilo:

·         Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (88%);

·         Algumas equipes de líderes não valorizam as diferentes perspectivas que as mulheres trazem para as equi­pes (70%);

·         As mulheres fazem menos "marketing" de suas experiências e habilidades (57%).

Dos três grupos, este é o que tem maior presença de mulheres: 64% do grupo e 41% das pesquisadas. Essas ten­dem a ser mais sêniores e um pouco mais velhas. "Elas entendem as dificuldades de progressão das mulheres no mundo corporativo como diferenças de estilo e falta de valorização dessas diferenças por aqueles mais propen­sos a promover ou indicar. Os 24% dos homens que têm uma visão semelhante tendem a ocupar cargos eleva­dos de liderança (CEO ou conselheiro). Esses homens tendem a ter maior visibilidade ou consciência de como diferenças de estilo podem impactar a carreira das mulheres", comenta Batista.

Grupo 3 – Viés Organizacional

O terceiro grupo tende a dar menos relevância às barreiras que impedem as mulheres de chegarem aos cargos mais altos. No entanto, atribuem estas barreiras a fatores do contexto corporativo, misturadas a questões de estilo e capacitação:

·         Líderes do sexo masculino estão mais propensos a indicar ou promover profissionais que tenham um estilo semelhante ao seu (50%);

·         Algumas posições e setores são mais adequados ao estilo masculino (37%);

·         Há menos mulheres com experiência e background necessários (35%).

Vinte e cinco por cento dos homens se inserem nesse grupo e tendem a ser mais jovens e mais júniores. Os 21% de mulheres desse grupo também tendem a ser bastante jovens e júniores. Este grupo se destaca do anterior, de diferenças de estilo, principalmente por mostrarem uma visão menos esperançosa — não só os homens tendem a promover pes­soas com estilo semelhante ao seu, como as mulheres não apresentam as mesmas capacidades que os homens para liderar. Batista comenta que "é da natureza humana sentir maior conforto e menos riscos com pessoas semelhantes. Como a vasta maioria das pessoas com poder de decisão sobre promoções é do gênero masculino, a tendência será ir pelo seguro e indicar ou promover alguém com um perfil semelhante ao seu. As mulheres tipicamente não se enquadram nos mesmos parâmetros: elas trabalham de forma diferente, se comportam de forma diferente e se sentem menos confortáveis a promover as suas próprias qualidades".

Soluções

De acordo com o estudo da Bain, devem-se criar ambientes que adotam uma variedade de estilos e modelos de trabalho. Sem isso, as organizações continuarão a perder líderes do sexo feminino - atuais e potenciais – destruindo, assim, a oportunidade de colher os frutos da diversidade em sua equipe de liderança.

A pesquisa buscou entender o que as organizações podem fazer para estimular que a paridade de gêneros acon­teça nas empresas. Quatro iniciativas estiveram entre as mais citadas por homens e mulheres:

1.    Criação de modelos de trabalho que apoiem homens e mulheres em suas responsabilidades familiares;

2.    Liderança da organização comprometida de forma visível;

3.    Garantia de que os processos de seleção e promoção não sejam enviesados e que a tomada de decisão en­volva um conjunto diverso de pessoas;

4.    Comunicação e internalização de valores, comportamentos e normas culturais atrelados à diversidade de gênero.

Batista finaliza dizendo que "a abordagem dessas questões de paridade de gênero é difícil. Ela exige mudança em crenças e comportamentos, e para isso é necessário uma liderança forte e comprometida e ações com horizonte de longo prazo. No entanto, se a liderança incentivar ambientes que valorizam e promovem uma grande variedade de estilos e modelos de trabalho, as profissionais brasileiras terão maiores chances de exercerem seu potencial talento de liderança e gerarem melhores resultados para as organizações nas quais trabalham".

Para ter acesso ao estudo completo, entre em contato com jorge.lisauskas@agenciaideal.com.br

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