Reativando o crescimento

Para reverterem uma grande queda repentina no crescimento de receita e lucros, os líderes precisam redescobrir a "mentalidade do fundador".

A maioria das empresas bem-sucedidas acaba enfrentando uma crise previsível que chamamos pane — uma acentuada queda repentina no crescimento da receita e dos lucros ou um colapso dos altos ganhos dos acionistas para valores bem abaixo do custo do capital. As panes ocorrem quando a máquina do crescimento que impulsiona a empresa para o sucesso deixa de funcionar. Isso raramente ocorre porque o modelo de negócio, de repente, se torna obsoleto — um equívoco comum. Nossa pesquisa mostra que o negócio se torna complexo demais, muitas vezes, devido à burocracia que desacelera o metabolismo da empresa ou a disfunções internas que distorcem a informação e inviabilizam a capacidade dos gestores de tomar decisões rápidas e empreender prontamente as ações necessárias. Quando conversamos com executivos sobre os sintomas da pane, as palavras variam, mas as razões continuam as mesmas: perdemos contato com nossos clientes. Estamos nos afogando em processos e Power Points. Não é que haja falta de oportunidade, mas de alguma forma não conseguimos mais agir decisivamente. O que antes era uma viagem de alta performance agora é como tentar pilotar um avião sem propulsão e com controles que já não respondem.

Numa pesquisa com oito mil empresas globais, descobrimos que dois terços das empresas suficientemente bem-sucedidas que atingiram US$ 500 milhões de faturamento enfrentaram panes ao

longo dos 15 anos entre 1998 e 2013 — incluindo empresas famosas, como Panasonic, Time Warner, Carrefour, Bristol-Myers, Squibb, Alcatel-Lucent, Philips, Sony e Mazda. Porém mais alarmante ainda foi descobrir que nas 50 maiores empresas com pane prolongada, o início da pane geralmente foi repentino: o movimento despencou vertiginosamente apenas num ano ou dois, com taxas de crescimento diminuindo de dois dígitos para um dígito ou chegando até a valores negativos — resultado consistente com uma pesquisa anterior (veja "Quando o crescimento estanca", HBRBR, março de 2008).

É verdade que forças externas pressionam as empresas em atividade. Estratégia — o tabuleiro de xadrez externo dos negócios — ainda conta muito. No entanto, as estratégias competitivas são mais similares que de costume, são copiadas com mais facilidade e sua vida é mais curta. A raiz do sucesso ou do fracasso situa-se cada vez mais na capacidade das empresas de permanecerem ágeis, perceptivas, inovadoras e adaptáveis. Empresas que progridem internamente podem responder a mudanças de seu ambiente competitivo identificando — e executando — estratégias que mantêm sua posição de destaque. Quando pesquisamos a opinião de 377 executivos de liderança, 94% dos que trabalhavam em empresas com receita superior a US$ 5 bilhões nos disseram que disfunções internas — não falta de oportunidade ou impossibilidade de superar os concorrentes — eram agora a principal barreira para o crescimento contínuo de sua lucratividade.

Sim, essas panes são previsíveis, e podem ser superadas. Num livro a ser publicado em breve, defendemos que a maioria das empresas com crescimento sustentável compartilha atitudes e comportamentos: (1) Elas se veem como negócios insurgentes, que lutam em nome de clientes mal atendidos. (2) Elas têm obsessão pela linha de frente onde o negócio faz interface com o cliente. (3) Elas estimulam uma mentalidade que inclui um profundo senso de responsabilidade sobre a utilização dos recursos e dos resultados de longo prazo. Como essas qualidades são mais evidentes em empresas dirigidas por fundadores ambiciosos e ousados, nós as chamamos "a mentalidade do fundador". Desde 2000, os lucros dos acionistas em grandes empresas de capital aberto com as quais o fundador ainda estava envolvido foram três vezes maiores que de outras empresas. Mas qualquer equipe de liderança pode explorar os efeitos revitalizadores da mentalidade do fundador. Em alguns casos, a antiga mentalidade dominante se perdeu ao longo do tempo e talvez precise ser reconstruída a partir de alguns vestígios. Mas essas três qualidades podem ajudar qualquer empresa a reiniciar sua máquina de crescimento removendo o lixo e a complexidade que se acumularam ao longo de anos e agora inibem a prática plena da estratégia.

1 Redescubra sua missão insurgente

Quando ocorre uma pane, geralmente está associada a uma complexidade subjacente. "Não é culpa de nenhuma má decisão, tática ou pessoa isolada", observou Howard Schultz depois que reassumiu o cargo de CEO na Starbucks, em 2008, no meio de uma queda de faturamento, margens de lucro em colapso e uma redução no preço das ações de mais de 75%.

A pane da Starbucks foi repentina e dramática, mas foi causada por um dano "lento, calmo e acumulativo, como um fio de linha solto que desfaz uma malha centímetro por centímetro".

Para começar a encarar a pane, as empresas precisam remover a complexidade e os custos excessivos a fim de liberar recursos, colimar o foco e canalizar a energia que motivou seu crescimento inicial. Estudamos dez operações de resgate e renascimento bem-sucedido e descobrimos que todas elas envolveram redução de custos operacionais em pelo menos 8% e, em alguns casos, mais de 25%.

Os ataques bem-sucedidos à complexidade são conduzidos de cima para baixo e ocorrem em sequência. Primeiro, a empresa precisa eliminar ativos e negócios não essenciais. Depois, desenvolver uma estratégia mais simples para o resto do negócio. A seguir, pode atacar a complexidade nos processos essenciais. Finalmente, focar na redução da complexidade do produto em design, variedade e customização. Observamos equipes de liderança que tentaram transformações na ordem inversa se tornarem prisioneiras dos detalhes e esgotarem a organização antes de chegar ao que realmente importa nas transformações bem-sucedidas: reduzir o custo e o nível de complexidade.

Descobrimos que à medida que as empresas crescem, os processos de orçamento interno se tornam democráticos, distribuindo recursos e oportunidades equitativamente por todo o negócio. Mas investimentos democráticos diante da crise são o caminho certo para a mediocridade. Para reverter a pane, é preciso fazer exatamente o contrário. Em empresas que evitaram a pane, os líderes tomaram decisões de investimento arrojadas para rediferenciar a empresa, geralmente estabelecendo uma nova grande capacidade que produzisse ondas de crescimento.

Uma vez recuperadas, as empresas precisam renovar a visão de si mesmas como negócios insurgentes. Para isso não é preciso promover uma cultura marcial ou abusar da metáfora de "declarar guerra" aos concorrentes. Basta que saibam que estabelecem padrões insuficientes e que seus clientes estão sendo mal atendidos — e que destaquem continuamente seu diferencial. Metas arrojadas — não apenas viver para mais um dia de luta — manterão o crescimento. Quando as organizações se tornam excessivamente grandes, pode ser difícil, mas não impossível, manter uma missão insurgente. A missão da Google de "organizar a informação global", por exemplo, é ao mesmo tempo específica para a empresa e praticamente infinita em sua ambição.

As empresas deveriam estar preparadas para encolher significativamente, se isso for necessário para reagrupar, reorganizar e reiniciar o crescimento lucrativo. Veja o caso da mais antiga administradora de fundos da Austrália, a Perpetual, que se recuperou da pane reduzindo seus custos operacionais em cerca de 20%, desvencilhando-se de negócios não essenciais e rejuvenescendo em torno da missão original de seus fundadores.

Estabelecida em 1886 para administrar fundos e investimentos imobiliários dos primeiros herdeiros abastados da Austrália, a Perpetual liderou o mercado durante a maior parte de sua história. Mas, à medida que cresceu, diversificou-se em 11 novas áreas de negócio, e por volta de 2011 enfrentava grandes dificuldades. O preço das ações tinha caído de US$ 84 para US$ 24 em apenas quatro anos. Os lucros despencaram quase 70%, sem perspectivas de melhora. Os acionistas exigiam publicamente uma grande revisão, e a empresa contratou seu terceiro CEO, em 12 meses, Geoff Lloyd.

Lloyd comentou que, ao chegar, encontrou uma organização competitiva internamente e colaborativa externamente. "Tínhamos crescido de forma incrivelmente complexa, abrindo mais negócios, e não éramos os líderes na maioria deles." Lloyd concluiu que, para salvar a Perpetual, teria de fazê-la retornar à sua missão central: zelar pela prosperidade da Austrália. Ele percebeu que, para isso, precisava tornar a empresa "mais rápida e mais confiável, mas, acima de tudo, mais simples".

Lloyd começou substituindo dez dos 11 membros da equipe administrativa por pessoas que não tinham interesses associados a decisões passadas. Com o novo staff a postos, ele lançou a Transformation 2015, cinco iniciativas idealizadas para diminuir rapidamente a complexidade em todos os níveis. Uma delas era a iniciativa do "portfólio", que reduziu o número de negócios de 11 para três (somente dois negócios eram responsáveis por 95% dos lucros), cortou pela metade as holdings imobiliárias e eliminou mais de 100 estruturas de financiamento herdadas. A iniciativa do "modelo operacional" reduziu o staff da sede em mais de 50%. Lloyd e sua equipe descobriram que suporte administrativo, funções do staff e controles redundantes eram responsáveis por 60% dos custos totais. Em outras palavras, a empresa estava destinando somente 40% de seu capital para vendas, atendimento ao cliente e investimentos — suas atividades centrais. Além disso, ela utilizava mais de três mil sistemas e aplicativos computacionais.

Cortes — em negócios, staff, sistemas computacionais e outros — eram essenciais para o plano de transformação. Mas Lloyd e sua equipe também elaboraram um plano para ganhar participação de mercado investindo no núcleo da empresa.

Ele presidiu reuniões na prefeitura, nunca antes promovidas pela Perpetual, para discutir a situação da empresa e seu futuro e para reavivar o entusiasmo por seus valores centrais. "Enfatizamos o contexto de nossa missão e estratégia", observou Lloyd, explicando aos funcionários que para ele era essencial retomar o foco nos princípios da fundação da empresa. No processo, ele aprendeu uma coisa notável: o negócio original de fundos da Perpetual era tão sólido que ainda mantinha seu primeiro cliente — 125 anos depois.

Suas estratégias provocaram uma reviravolta extraordinária. Desde que Lloyd assumiu a Perpetual, o valor das ações mais que duplicaram. O comprometimento dos funcionários aumentou significativamente. A empresa está ganhando participação em seus principais mercados. E os lucros líquidos triplicaram.

2 Seja obsessivo em relação à linha de frente da empresa

Empresas que mantêm seu crescimento vivem e respiram a linha de frente de seu negócio. Essa obsessão, que muitas vezes pode remontar a um fundador competente, se apresenta de três formas: elevado status para os funcionários da linha de frente, preocupação com clientes individuais em todos os níveis da empresa e curiosidade institucional sobre os detalhes do negócio. A obsessão pela linha de frente é mais óbvia em negócios em que o relacionamento é com clientes de padrão mais elevado, como artigos de luxo e hospitalidade. Mas essa característica pode existir de formas sutis em outros setores: pense na obsessão que Steve Jobs tinha pelo produto e na lendária atenção ao detalhe do pioneiro dos vinhos, Robert Mondavi, que acreditava no lema "O melhor fertilizante para o vinhedo são os passos do dono".

The Home Depot, a maior varejista de material de construção do mundo, é um exemplo de como a perda da obsessão pela linha de frente pode levar a uma pane — e como sua renovação pode reativar o crescimento. O sucesso inicial da companhia pode ser atribuído aos seus notáveis fundadores Bernard Marcus e Arthur Blank, que se dedicaram a construir um relacionamento consultivo muito próximo com os clientes. Seu mantra corporativo era "custe o que custar". Os próprios fundadores treinaram os funcionários das lojas no atendimento aos clientes. Os funcionários, por sua vez, ofereciam sugestões para aprimorar os projetos de cada cliente e estavam sempre disponíveis para oferecer conselhos e sugestões. A estratégia diferenciava a empresa e gerava poderosa fidelidade do cliente, e durante anos The Home Depot teve uma grande história de sucesso. Desde sua fundação, em 1978, até 2000 ela superou consistentemente suas metas de crescimento de lucros anuais de 20%. Mas em dezembro de 2000, com faturamento de quase US$ 50 bilhões, mas perdendo suas metas de ganhos e cada vez mais preocupada com os sistemas antiquados — principalmente de TI —, a empresa contratou Robert Nardelli, executivo sênior da GE, como CEO para introduzir alguns preceitos de uma grande empresa.

Nardelli criou um ambiente de comando e controle. No início de 2006, 98% dos 170 executivos da cúpula da empresa eram novos em suas funções e 56% dos novos executivos nas sedes tinham vindo de fora. Certamente era necessário renovar a liderança, principalmente na área de sistemas, mas essa troca de guarda não conseguiu reconstruir os pontos mais fortes que em outra época era o que tornava a empresa especial e amada pelos clientes. Nardelli e sua equipe relegaram o relacionamento com os clientes e o entusiasmo da linha de frente para privilegiar o crescimento dos lucros trimestrais. Muitos funcionários que serviram a empresa durante anos em tempo integral foram substituídos por funcionários em tempo parcial com salários mais baixos, e o atendimento ao cliente desmoronou. Algumas pessoas ridicularizavam o mote "faça você mesmo", que agora era "procure você mesmo". Quando a University of Michigan criou o Índice Americano de Satisfação do Cliente, em 2006, The Home Depot estava na última posição entre os maiores varejistas dos EUA. O conselho fez reuniões locais e descobriu um padrão consistente: preocupação com o futuro, depreciação dos funcionários com mais tempo de casa e a sensação de que o contrato social entre a empresa, funcionários e clientes tinha sido rompido.

Greg Brenneman, o membro do conselho que mais tempo permaneceu na empresa e especialista em reversão global, comentou: "Você podia perceber um grave problema borbulhando na superfície. Os gerentes das lojas estavam se sentindo constrangidos por dezenas de modelos e métricas financeiras que consumiam tempo que seria dedicado aos clientes e ao funcionamento das lojas. Os funcionários mais experientes, os verdadeiros especialistas em encanamento e eletricidade, tinham sido demitidos e substituídos por funcionários em tempo parcial, menos experientes e com salário menor. O fluxo de transeuntes, elemento vital de qualquer loja varejista, estava diminuindo. As novas lojas não estavam gerando bons lucros, o que levava a mais corte de pessoal. Estávamos perdendo altitude e precisávamos mudar de curso".

A deterioração da experiência do cliente era a principal preocupação da empresa, por isso ela foi a luz que iluminou o caminho para a retomada do crescimento sustentável. Em 2007, o conselho substituiu Nardelli por Frank Blake. No primeiro dia de trabalho, Blake se dirigiu a todos os funcionários usando a rede de televisão interna da The Home Depot e citou enfaticamente trechos do livro Built from scratch, de Marcus e Blank. Em particular, chamaram a atenção dois elementos gráficos: um listava os valores essenciais e o outro destacava, no vértice de um triângulo invertido, a linha de frente da empresa: as lojas, onde clientes e funcionários interagiam.

Várias das primeiras iniciativas de Blake focaram na recuperação do "culto ao avental laranja": funcionários experientes e bem informados, facilmente identificados pelo avental; seu foco era a excelência do serviço ao cliente. Seguindo conselhos de Marcus, Blake começou a visitar as lojas anonimamente, em "missões disfarçadas", como eram chamadas. Isso se mostrou tão valioso que ele sugeriu aos executivos sêniores a adoção dessa prática, que quase todos desconheciam.

Como Lloyd na Perpetual, Blake decidiu reduzir a complexidade reestruturando os negócios e fechando lojas deficitárias — essencialmente, reduzindo o crescimento. Ele também aumentou a cesta de bônus dos funcionários, recontratou alguns veteranos e pediu aos gerentes das lojas que retornassem à política pré-Nardelli de conceder crachás de honra aos funcionários que foram excepcionalmente atenciosos com os clientes.

Em 2007, The Home Depot entrou em pane e passou a enfrentar a perspectiva de queda livre. Mas no fim de 2015, graças a Blake e sua mentalidade do fundador, a empresa reenergizou seus funcionários e repersonalizou a experiência do cliente — uma volta aos princípios centrais que fizeram as ações da empresa disparar de US$ 25 em 2009 para mais de US$ 130 em dezembro de 2015.

3 Incuta a mentalidade do fundador

O terceiro fator para reverter a pane envolve uma ideia de gestão que surgiu, pela primeira vez, há 40 anos: a mentalidade do fundador. Projetado para incutir controle do balancete e responsabilidade ao alinhar funcionários e acionistas, esse conceito costuma ser mal interpretado. Com muita frequência ele implica a mentalidade do operador encarregado do negócio: preocupação em aceitar e extrair valor dos negócios existentes e perda de interesse em inovar, dispensar atenção exclusiva aos clientes e valorizar completamente os funcionários da linha de frente.

O melhor aspecto da mentalidade do fundador é que ela foca no longo prazo, tem um forte viés para velocidade e ação e incorpora a responsabilidade pessoal para as ações dos funcionários e para a forma como os recursos são utilizados. O poder da mentalidade do fundador é essencial para a ascensão de empresas de participação privada — uma reação contra a burocracia, gestão de custos precária e complexidade que assola tantas grandes empresas. Quando analisamos os retornos de contratos com fundos de participação privada, descobrimos que os negócios vendidos por grandes empresas de capital aberto nas quais a gestão tinha, aparentemente, perdido os incentivos da propriedade faturaram posteriormente cerca de 50% mais que as outras. Depois de recuperarem a mentalidade do fundador, as empresas de participação privada se beneficiaram com aumento da velocidade, redução da burocracia, avaliação mais crítica de negócios não essenciais e aprimoramento da gestão de custos.

Um caso a ser destacado é o da Dell, a grande empresa com o melhor desempenho da década de 1990. Ela começou a entrar em pane na década anterior, quando algumas das vantagens de seu lendário modelo de venda direta começaram a perder força e o valor de mercado da empresa despencou de US$ 107 bilhões em 1999 para menos de US$ 25 bilhões em 2013 — uma queda de 77%. Quando Michael Dell retornou como CEO para renovar a empresa que tinha fundado, ele concluiu que poderia fazer as mudanças que pretendia com mais eficiência se a transformasse em empresa de participação privada, o que ele fez em parceria com a Silver Lake em 2013.

"Quando nos tornamos uma empresa de participação privada", ele revelou, "é extraordinário como fomos capazes de acelerar as coisas. Simplificamos as estruturas das reuniões, criamos um conselho de diretoria com apenas três membros e aumentamos nosso apetite pelo risco. Quando grandes comitês falam sobre risco, eles se referem a comitês de risco, perigos do risco, procedimentos para mitigá-lo e reação dos analistas. Para nós, risco atualmente significa inovação e sucesso. Foi muito animador para nossos 100 mil funcionários sentir o foco de longo prazo voltar à empresa."

Os níveis de satisfação do cliente voltaram aos valores anteriores e os níveis de satisfação dos funcionários da Dell são os maiores da história da empresa. Seus negócios essenciais estão superando novamente o crescimento das empresas do setor, e a Dell está investindo pesadamente na redefinição de seu modelo de longo prazo.

Obviamente, tornar-se uma empresa de capital aberto não é para todos. A mentalidade do fundador pode ser incutida sem que o negócio saia do mercado. As empresas podem criar experiências de "minifundadores", por exemplo, criando franquias com participação acionária direta ou encorajando os funcionários a criar startups internas que futuramente possam ser ampliadas. Encorajar investidores com um foco de mais longo prazo e estabelecer vínculos mais estreitos entre os ganhos dos executivos e as medidas de desempenho de longo prazo. Mudar o período mais propício das reuniões internas para melhorar a velocidade das tomadas de decisão. (Algumas equipes de liderança, por exemplo, fazem reuniões às segundas-feiras e follow-ups às terças-feiras com o intuito de evitar bloqueios a decisões e ações importantes.) Buscar parcerias com insurgentes fora da empresa e, quem sabe, por fim comprá-las. Ou trazer os fundadores de volta para a empresa por meio de aquisição e se empenhar para retê-los — e sua energia empreendedora. Essa foi a abordagem adotada por empresas como Cisco, Google e eBay.

No início, com uma enorme história de sucesso, e uma das primeiras pontocom a ter uma ascensão radical, a eBay sofreu uma pane no fim da década de 2000 — vítima da Amazon e de outros concorrentes de varejo online e de sua própria diversificação, que incluiu a compra da Skype. Seu modelo de comércio eletrônico de leilão já envelhecido pareceu vulnerável aos competidores, e o valor de suas ações caiu de US$ 59 em 2004 para apenas US$ 10 em 2009.

Quando John Donahoe se tornou CEO da eBay, ele percebeu que, para a empresa entrar novamente nos eixos, ele teria de se livrar de negócios não essenciais, renovar a plataforma de comércio eletrônico da empresa e, o mais importante, mudar o foco para um centro vital de inovação: comércio por dispositivo móvel. No entanto, para ter sucesso no cenário dos dispositivos móveis, ele teria de turbinar os canais de inovação e as capacidades da empresa — e a única forma de administrar isso, segundo ele, seria "enchendo a eBay de jovens empreendedores". Para fazer isso, ele aplicou uma verdade universal sobre a transformação de empresas em pane: às vezes, é preciso convocar forças externas.

Não muito depois de assumir a empresa, Donahoe começou a comprar pequenas empresas dirigidas por seus fundadores a uma taxa de cerca de uma a cada três meses. Ele não estava interessado somente nas aquisições e inovações tecnológicas. Ele queria manter os fundadores e suas equipes para poder deslocá-los para posições nos negócios essenciais. "Muitos desses fundadores gostaram de nossa abordagem", observa Donahoe, "porque na eBay eles podiam inovar em grande escala e conseguiam expor suas inovações para 130 milhões de clientes globalmente."

Um deles foi Jack Abraham, 25 anos, fundador da Milo, um mecanismo de busca para compras que procurava lojas com as mercadorias de melhor preço. Numa das reuniões regulares das sextas-feiras que Donahoe mantinha com os líderes de menos de 30 da empresa, Abraham levantou a mão e propôs uma grande inovação para a home page. Donahoe lhe pediu que verificasse quais seriam os recursos necessários para explorar a ideia. Logo depois da reunião, Abraham encontrou-se com cinco dos melhores desenvolvedores da companhia, saiu com eles para tomar uns drinques naquela noite e os convenceu a ir com ele para a Austrália na manhã seguinte, por duas semanas. Lá, estariam o mais longe possível da sede da Califórnia e poderiam trabalhar no desenvolvimento de um protótipo.

Eles voltaram com algo que deixou Donahoe estupefato. "Se tivéssemos pedido um produto para uma equipe normal", comentou Donahoe, "eu teria recebido como resposta centenas de slides Power Point, um prazo de dois anos e um orçamento de US$ 40 milhões. No entanto, esses caras saíram daqui, trabalharam 24horas, sete dias da semana e criaram um protótipo. Esses caras construíram. Não usaram Power Point. Eles simplesmente executaram."

Obviamente, a abordagem de Donahoe se adéqua melhor a mercados que se movem rapidamente, onde os executivos precisam constantemente adicionar tecnologias e criar novas capacidades. Nem todas essas iniciativas tiveram sucesso duradouro. A elevação de cinco vezes no preço das ações da eBay durante o período de contratação de Donahoe foi resultado de uma conjuntura, incluindo o sucesso e autonomia da PayPal (cujo status independente tinha aprimorado a mentalidade do fundador). No entanto, é um exemplo claro do poder de atrair donos de negócios de fora e explorar sua energia e espírito empreendedor.

Panes assustam as empresas — se ignoradas ou mal administradas, podem resultar em prolongadas reversões da sorte. Mas, como qualquer outro desafio alarmante, elas podem ser vistas como uma oportunidade. Quando analisamos as oscilações no mercado de ações, descobrimos que algumas das maiores recuperações ocorrem quando a empresa é forçada a retornar ao seu negócio central e a redefini-lo no processo. Quando uma pane ocorre os gestores não precisam entrar em pânico. Empresas que reativam sua missão, renovam sua obsessão pela linha de frente e incutem a mentalidade do fundador por toda a organização podem atingir novos limites.