[경영칼럼] 경기침체는 무조건 독? 기회로 만드는 비법은

2016년 경제 전망은 온통 부정적이다. 국내 기업 대부분이 비용 절감과 인력 감축으로 잔뜩 움츠러들고 있다. 자본 투자 감소가 우려되는 대목이다. 정말 비용 절감 말고는 우리 기업이나 투자자가 선택할 수 있는 현실적인 대안은 없는 것일까.

경기 침체기는 격동기다. 많은 기업이 내부적으로 변화를 겪고 시장 상황도 크게 달라진다. 그런 점에서 격동기가 경제에 나쁜 것만은 아니다. 어쩌면 오히려 좋다고도 말할 수 있다. 위기가 존재하는 동시에 기회 역시 많기 때문이다.

일부 기업에는 경각심을 일깨워주는 계기가 된다. 1998년 외환위기 후 상황을 더듬어보자. 하루아침에 쓰러진 기업이 많았지만 위기를 기회 삼아 체력을 탄탄하게 다진 기업도 적지 않았다. 삼성과 같은 대기업은 위기를 전후해 매출과 수익이 오히려 늘어났다.

물론 지금의 상황은 그때와 다르다. 외환 보유고가 두둑한 데다 단기 부채로 신음하는 기업이 많지 않다. 대기업의 경우 보유 현금은 안정적인 수준이거나 그 이상이다. 지금의 문제는 대부분 비용 구조 때문에 생기는 게 아니라 제품이 팔리지 않는 매출 감소 때문에 생긴 것이다.

매출 감소가 단순히 시장이 자신의 제품을 사주지 않기 때문에 생긴다고 생각하면 오산이다. 간단히 말하면 기업이 새로운 제품과 서비스를 내놓지 못해 생기는 문제라고 시각을 바꿔야 한다. 크게 보면 연구개발(R&D) 능력이 없다고 해야 한다. 지금 같은 상황에서 기업은 당분간 임시방편으로 건물이나 골프장처럼 회사 운영과 무관한 자산을 매각하는 방식에 눈을 돌릴 가능성이 크다.

미래가 불확실하고 우려스러운 시기에 베인이 고객사에 제시하는 경영 전략이 있다. 고객사 가운데 경기 부침을 이겨낸 곳은 다음과 같은 몇 가지 전략을 실천에 옮겼다. 먼저, 혁신에 집중하고 R&D에 대한 지원을 계속한다. 많은 혁신 제품은 격동기에 나온다. 자신의 제품을 되돌아보고 장단점을 재평가하려는 기업이 많아져서다. 호시절에는 기존 제품 매출을 늘리는 데 급급하기에 제품이나 서비스 포트폴리오를 변경하는 일이 쉽게 일어나지 않는다.

둘째, 인재 확보에 힘쓴다. 어떤 기업에는 지금이 인재 확보의 적기다. 새로운 인재를 찾는다면 구조조정으로 회사를 떠난 인력이나 경쟁사에서 미래를 걱정하는 인력이 주요 공략 대상이다. 조기 은퇴한 기술자나 경영전문가도 많다. 이들은 호시절이라면 채용하기가 절대 쉽지 않은 인재들이다. 인력 이동도 격동기일수록 활발하다. 잘만 하면 호시절엔 큰 비용을 치러야 할 우수 인재를 합리적인 비용으로 확보할 수 있다.

셋째, 협력사나 고객과의 서비스 조건을 새롭게 조정할 수 있는 타이밍을 찾는다. 경기 침체 때 계약을 장기적으로 가져가면 좀 더 안정적인 가격 조건을 확보할 수 있다. 이 또한 호시절에는 어렵다. 그러나 격동기에는 자신에게 유리한 방향으로 관계를 재설정할 수 있다. 건물 임대 계약과 같은 사업 관련 비용에 있어서는 특히 그렇다. 넷째, 전통적인 방법인 사업 통합이나 M&A(인수합병) 전략이다. 기업으로서는 전략적 사업 옵션을 고려할 수 있는 시장 영역이 더욱 커지는 때가 경기 침체기다. 업계 1, 2위 업체 순위가 뒤바뀌는 것도 침체기에 이뤄지는 M&A 때문인 경우가 많다.

경기 침체기라고 해서 마냥 걱정하며 움츠리고 있을 때가 아니다. 부자의 70% 이상은 격동기에 돈을 벌었다. 경기 침체는 양날의 칼이다. 잘 쓰면 약이고 못 쓰면 독이다. 이런 점에서 2016년은 오히려 많은 기업에 큰 기회가 될 수 있을 것이다.