ベインが開発したNPS(ネット・プロモーター・スコア)®とは

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「0~10点で表すとして、○○を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか?」

商品を購入したり、サービスを受けた後に、アンケートでこのような質問をされたことがおありでしょうか? これは、2003年にベイン・アンド・カンパニーのフレッド・ライクヘルドを中心とするチームが開発した「NPS(ネット・プロモーター・スコア)®」で使われている顧客調査の質問です。

この質問でわかることは、その製品やサービスに対する顧客ロイヤルティ(忠誠度)の度合いです。回答者がその製品やサービスの熱狂的なファンなのか、それなりに納得しているが競合に簡単に乗り換えてしまう程度なのか、あるいは不満を抱いているのかがわかります。

顧客ロイヤルティの向上に組織全体で取り組むためには、業績成長への貢献を示せることが重要です。こうした結びつきを示す顧客ロイヤルティ指標を開発することはできないか、という問題意識に立脚し、ライクヘルドを中心としたグループが多数の調査手法をテストした結果、業績成長との相関が最も強く観測された指標が「NPS(ネット・プロモーター・スコア)」なのです。現在、NPSは世界各国、様々な業界の1,000社を超える企業で導入されています。

NPSは推奨度の指標

  1.  顧客に、「この商品・サービスを友人や同僚に薦める可能性はどのくらいありますか?」という質問に0~10点で回答してもらう
  2.  10~9点と回答した顧客を「推奨者」、8~7点を「中立者」、6~0点を「批判者」として3つのセグメントに分類する
  3.  推奨者の割合から批判者の割合を引く

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「推奨者の割合―批判者の割合」が、NPSのスコアです。推奨者とは、「親しい人に薦める」という企業にとってプラスとなる行動を取る可能性が高い、ロイヤルティの高い顧客セグメントです。対して批判者は、商品やサービスに不平・不満を感じていて、すぐに離反する可能性が高く、周囲にネガティブな情報を発信する可能性の高い顧客セグメントです。そして、中立者は推奨者のように紹介することはないけれども、きっかけがあれば離反し競合へなびいてしまうという顧客セグメントです。

企業の有機的成長のドライバー

以下に、NPSの主な特長を示します。

  • 実際の購買行動と連動しており、自社を支持する顧客層や離反する恐れのある顧客層を特定できることから、「財務結果との連動性が高い」(図2参照)
  • 業績の先行指標となりうるため、「KPIとしての実用性が高い」
  • 数値に差がつきやすく、測定方法が標準化されているため、「継続的測定の実効性が高い」
  • 共通する一つの質問で調査できるため、「事業間や企業間の比較がしやすい」

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NPSが業績成長との連動性が高い理由の一つは、NPSの質問が、顧客の将来の行動を聞いていることです。「満足しましたか」という質問は、顧客の過去の経験だけを問うていますが、「親しい人に薦めますか」という質問は、顧客に将来の行動を考えて答えてもらう質問です。したがって、顧客のその後の行動は、回答と近い結果になるでしょうし、ひいては今後の企業業績にも影響することになります。

また、NPSの質問が、一般的な顧客満足度調査の質問に比べて、よりストレスのかかった質問であることも影響しています。自分の推奨が親しい人に影響を与えることを考えると、高いスコアをつけることは回答者にとって勇気が要る行為になります。したがって、ある顧客が9点または10点と回答した場合は、実際にその商品を友人に薦める可能性も高いと考えられます。そして、薦められた人がその商品を購入したとしたら、それは顧客の推奨行動が、他者の購入行動を引き起こしたと言えるでしょう。

NPSで「薦める」と回答した顧客の言動は、強力な口コミになるというわけです。また、人に薦めたくなるような商品であれば、推奨者自身も再購入・再利用する可能性は高くなります。

理屈は分かり易いが、真の変革までつなげるのは容易ではない
- 真の成功は9社に1社

企業文化を顧客志向・顧客起点に変え、顧客体験を変革していくためには、顧客の声に向き合い、改善のための行動を起こして顧客によりよい商品・サービスを提供できるようにする、「フィードバック・ループ」を社内で回していくことが不可欠です。NPSを導入する企業の中でも、単に参考指標として計測したにとどまる企業と、実際に成果に結びつけられている企業とは、ここが大きな差を生むポイントとなります。

「フィードバック・ループ」は、まずは顧客接点を担当する現場で取り組むことが基本となりますが、現場でできることだけでは限界もあります。商品設計、業務プロセスの設計など、本社の各部門が組織横断的に仕組みの見直しに取り組むことが、大きな成果を出すうえで不可欠です。「顧客起点」「組織の利益より顧客の利益」という価値観に、経営や部署のトップがコミットし、経営努力として組織横断的な取り組みの場の設定や動機付けを行うことが必要です。

望ましいのは、経営トップ直轄の組織が司令塔の役割を担い、年間予算や戦略策定、投資、事業報告、投資家説明会といった経営トップの意思決定プロセスに組み込むことです。顧客志向の企業文化を築く上で顧客フィードバックを尊重し、根本原因を突き止め、顧客からサービス向上の方法を学び、適切な対応をするという「フィードバック・ループ」を作ることはなによりも強力です(図3)。

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こうした取り組みを続けることでNPSは向上し、結果として業績の向上にもつながります。もちろん、これらすべてについて最初から完璧を求めるのは難しいですし、必ずしもその必要はありません。NPSは、継続的に根気よく持続可能なプログラムとして進化させていくことが重要なのです。ただしそのプロセスにおいては経営トップが強くコミットし、言葉や行動、または人事などで継続的にメッセージ発信し続けることが求められます。そうすることで、企業全体に顧客志向が徹底されていくのです。

注:NPS®は、ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。


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脚注文言

注:NPS®は、ベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの登録商標です。

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