Il cambiamento è prevedibile

La vecchia gestione del cambiamento suggerisce che gran parte del cambiamento è irrazionale e difficile da prevedere. Di fatto, i rischi legati al risultato sono altamente prevedibili, misurabili e gestibili. La maggior parte dei programmi di gestione del cambiamento si interrompe poiché le aziende non sanno considerare i rischi del cambiamento e l’implementazione. Una semplice valutazione del rischio sul nascere può identificarne velocemente la natura e suggerire una semplice e pratica serie di azioni atte a migliorare notevolmente le probabilità di successo.

Andare oltre il cambiamento

Molte aziende avviano il cambiamento con successo, ma incontrano difficoltà quando cercano di raggiungere i vantaggi previsti. L’avviamento al cambiamento è relativamente semplice: è come elaborare nuovi schemi di gioco in ambito sportivo. Per realizzarne i vantaggi i giocatori devono iniziare ad applicare i nuovi schemi. Poi arriva la parte difficile: si richiede di cambiare il modo in cui le persone si comportano. I dirigenti che non identificano e non gestiscono i pochi ed essenziali comportamenti che andrebbero cambiati, affrontano un percorso in salita. La grande differenza tra il successo e l’insuccesso risiede nel rompere con il passato.

Creare una Sponsorship Spine

Ai fini dei cambiamenti e delle trasformazioni, le persone devono imparare a pensare e lavorare in maniera diversa. Affinché questi nuovi comportamenti possano durare, occorre consolidarli. Questo compito spetta a un gruppo di promotori all’interno dell’organizzazione: la Sponsorship Spine. Il diretto superiore ha il potere di influenzare maggiormente i comportamenti dei singoli individui. Ecco perché è essenziale creare una Sponsorship Spine dal basso verso l’alto. Una catena ininterrotta dalla prima linea al dirigente assicura che le persone di ogni livello capiscano i rispettivi ruoli e siano pronte ad impegnarsi. La sponsorship è un processo a cascata e l’esistenza di un "buco nero" lungo la linea arresterebbe il processo del cambiamento verso il basso. I direttori del programma e i dirigenti senior dovrebbero costantemente monitorare le condizioni della Sponsorship Spine, poiché è essenziale produrre i risultati. Se i promotori si dimostrassero inefficienti, andrebbero addestrati o sostituiti.

Realizzare risultati non è facile. Occorrono tempo, attenzione, determinazione e pianificazione per un futuro che può presentarsi diverso da come viene prospettato. Bain è un partner esperto nell’aiutare a superare queste difficoltà e a sostenere l’azienda nel cammino verso risultati duraturi.

Il nostro approccio Results Delivery è fondato sui seguenti principi guida:

• Contribuire al successo personale: non sono le organizzazioni a cambiare, ma le persone. Per ottenere dei risultati le persone devono cambiare il proprio comportamento. Individuare pochi comportamenti fondamentali, alla base della maggior parte dei risultati, e rafforzarli con risposte tempestive, positive e coerenti. Investire nel coaching per sviluppare capacità individuali. Creare la motivazione al cambiamento spostando la comunicazione su un dialogo bidirezionale.
• Dar vita al futuro: creare una visione chiara e convincente per il futuro; garantire che i leader siano allineati e dediti a tale visione e disposti a coinvolgere l’intera organizzazione, sviluppare soluzioni credibili e promuovere il cambiamento.
• Motivare un impegno profondo: sviluppare talenti per la leadership e garantire un’efficace collaborazione dei leader; costruire una solida Sponsorship Spine, applicare un processo intenzionale di impegno a cascata incentrato su di essa nell’intera prima linea e attivare influencer fondamentali.
• Produrre valore: sviluppare un piano di trasformazione realistico in funzione della capacità dell’organizzazione di realizzare e assorbire il cambiamento; stabilire una struttura di governance per garantire un processo decisionale efficace ed efficiente. Mantenersi focalizzati sulla realizzazione durante la creazione del piano e la valutazione dei progressi.
• Costruire per sostenere: modificare i fattori abilitanti dell’organizzazione con ruoli, struttura, cultura e adeguare sistemi e tecnologia a sostegno del cambiamento. Istituire circuiti di feedback e meccanismi di risposta per consentire l’evoluzione delle soluzioni necessarie a garantire risultati durevoli.