Qual é a proporção correta entre complexidade e inovação? De acordo com uma pesquisa da Bain & Company envolvendo mais de 900 executivos pelo mundo, aproximadamente 70% admitem que o aumento da complexidade tem diminuído os lucros. Há exemplos disso por toda a parte, um exemplo recente vem do Playstation 3, da Sony.

A Sony sofreu para lançar seu produto mais importante em anos, atrasando em quatro meses o lançamento do Playstation 3 na Europa, e diminuindo pela metade as entregas nos Estados Unidos e no Japão. Por trás dos atrasos estava o problema da complexidade. Como os consumidores de hoje estão sedentos por inovação, muitas companhias enfrentam o seguinte dilema: se você oferece opções demais, a complexidade aumenta e os custos e prazos de desenvolvimento fogem do controle; se oferece opções de menos, acaba perdendo participação de mercado. As companhias acabam pendendo para o lado da inovação em excesso em parte porque a contabilidade tradicional não captura totalmente os custos da complexidade. Mas aquelas que encontram o equilíbrio correto - o ponto ótimo - conseguem melhorar consideravelmente seu desempenho. Segundo pesquisas da Bain & Company, não apenas os custos caem, em até 35%, como também as vendas aumentam até 40%, graças aos ganhos de eficiência que a redução da complexidade traz.

O problema está em onde começar a diminuir a complexidade. É necessário um mecanismo para retirar todas as camadas que encobrem a complexidade, e identificar seus efeitos tanto em custos quanto em vendas perdidas. A Bain & Company chama essa metodologia de "Modelo T". Do lado operacional, uma empresa precisa imaginar como os processos funcionariam caso ela produzisse apenas seu principal produto, como o Ford Modelo T, que ficou amplamente conhecido por ser produzido apenas na cor preta. Do lado do cliente, a empresa precisa entender em que atributos a variedade agrega valor, algo que faltou à Ford quando os concorrentes ganharam mercado oferecendo carros com mais opções de cores. Partindo do básico, o segredo é adicionar apenas os atributos mais valorizados pelos segmentos mais atrativos de clientes, testando o impacto de cada variável, mais comumente por meio de pesquisas com os consumidores; e entendendo os efeitos disso na cadeia de valor.

Uma vez que o ponto ótimo está bem identificado, quatro práticas podem ajudá-lo a evitar o avanço da complexidade:

Comece subindo a barra. Exigir dos novos projetos um maior retorno não apenas dificulta a criação de novas variações dos produtos, como também fortalece a disciplina interna para a inovação.

Adie a complexidade. Quanto mais longe na cadeia de valor a complexidade é introduzida, menos ela custa. Há alguns anos a Starbucks investiu na automação de parte do processo de produção das bebidas. Hoje os funcionários continuam a customizar tamanho, tipo de leite e sabores, mas todas as variações vêm de uma mesma plataforma.

Incorpore simplicidade na tomada de decisão. Os executivos precisam definir responsabilidades claras pelas decisões de inovação. Em uma indústria de alimentos, o marketing costumava solicitar diversas embalagens para um salgadinho, criando pesadelos operacionais. Os executivos de marketing hoje precisam alinhar com os gerentes de produção e de compras a introdução de novos produtos. O resultado: economia de dois dígitos e aumento de receita de 25% a 30% em uma variedade de produtos.

Mantenha o balanço. O ponto ótimo da inovação pode mudar. As montadoras japonesas são um exemplo clássico. Nos anos 1970, as montadoras americanas competiam no número de opções oferecidas. Em vez de oferecer milhões de possibilidades, a Honda oferecia 32 combinações de montagem com apenas quatro cores. Isso os permitiu competir melhor em preço e qualidade. O resultado: aumento de vendas e rentabilidade. Os consumidores valorizam custo baixo e qualidade mais do que ter todas aquelas opções. A tecnologia, o adiamento da complexidade na cadeia de valor, e a mudança nas preferências do consumidor podem todos afetar o ponto ótimo da inovação.

Então, qual é o balanço correto? Essa é a questão que Ford falhou em perguntar no timing correto. Posteriormente, ele lançou o Modelo A, oferecendo uma gama de cores, mas a companhia jamais recuperou a antiga posição de liderança. A lição permanece: companhias que atingem o equilíbrio entre inovação e complexidade criam operações mais eficientes e relacionamentos mais rentáveis com os clientes. Sem dúvida, a Sony terá que trabalhar duro para encontrar seu ponto ótimo enquanto tenta recuperar seu crescimento.

Colaborou Vitor D'Agnoluzzo

kicker: O desafio é diminuir a complexidade, que pressiona custos e vendas

(Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 3) WLADEMIR GOMES* (Colaborou Vitor D'Agnoluzzo - Bain & Company. Próximo artigo da equipe em 17 de abril )