Los OKRs están en el centro de atención gerencial. Fueron ideado por Andy Grove de Intel y se les ha atribuido haber ayudado a Google a escalar rápidamente de unas pocas docenas de empleados a más de 150 mil, y hoy los objetivos y resultados clave son utilizados por empresas en muchas industrias para enfocar dinámicamente los recursos en sus ambiciones más importantes. Sus aficionados valoran su flexibilidad en circunstancias cambiantes y cómo transparentan el progreso. Pero no hay una forma única y estándar de utilizar los OKRs. Las empresas deben tener en cuenta sus propias circunstancias y objetivos cuando decidan cómo implementar y gestionarlos.

A medida que toman estas decisiones, surgen nuevas preguntas para muchos ejecutivos. A continuación presentamos las respuestas a cinco de las más comunes de ellas, incluyendo perspectivas de empresas líderes. 

1. ¿En qué se diferencian los OKRs de la planificación y el establecimiento de metas que ya realizamos?

Las empresas líderes buscan construir un sistema de gestión que les ayude a lograr resultados, uno que sea tanto integrado como dinámico (vea Figura 1). Integrado en el sentido de que conecta todos los pasos, desde el establecimiento de la estrategia y la determinación de las actividades necesarias para ponerla en práctica, hasta la asignación de recursos a esas actividades y el seguimiento de los progresos generales. Dinámico en el sentido de que las prioridades y el rendimiento se revisan regularmente y los recursos se ajustan sobre la base de esas revisiones.

Figura 1

Los OKRs ayudan a crear este tipo de sistema de gestión. Los ejecutivos más altos de una empresa definen un pequeño número de objetivos que articulan los objetivos estratégicos generales de la empresa. No asignan fondos como una suma global a una función corporativa o a un gran proyecto de alcance fijo, sino sobre la base de lograr los resultados clave del próximo trimestre. Las revisiones empresariales, ya sean trimestrales o con otra periodicidad, se centran en resultados clave cuantitativos que miden claramente el valor entregado al negocio, lo que ayuda a los ejecutivos a tomar las decisiones correctas con mayor rapidez. Por el contrario, los informes de situación y los planes de trabajo tradicionales a menudo tienen poca conexión con una estrategia corporativa en su sentido más amplio.

Los OKRs forman parte del enfoque adoptado por Telia Company, una empresa de telecomunicaciones y medios de comunicación que opera en los países nórdicos y bálticos, a medida que implementa un sistema de gestión integrado de extremo a extremo. El sistema se construye sobre el Marco de Escalamiento Ágil para la gestión de equipos Ágiles a escala. La estrategia del grupo Telia se divide en temas estratégicos, cada uno de los cuales está vinculado a los OKRs. Luego, se ejecutan estos OKRs a través de una cartera de iniciativas que están completamente integradas en los planes financieros y operativos para todos los mercados y funciones.

2. ¿Cómo se determinan y miden los OKRs?

Como responsables operativos del proceso, los campeones de OKRs reciben retroalimentación de los miembros relevantes del equipo sobre cuáles deben implementarse los OKRs, y posteriormente facilitan y participan en las revisiones, incluida la recopilación de opiniones de los miembros del equipo sobre el avances logrado hacia dichos OKRs. A su vez, esa retroalimentación es un insumo para conversaciones con líderes relevantes sobre las implicaciones para el trabajo de sus equipos y sobre cuáles OKRs implementar.

Hay algunas cosas que cualquier organización debe decidir a la hora de establecer y medir los OKRs:

• La frecuencia con la que se determinarán y revisarán los OKRs. Esto depende del ritmo de cambio en el negocio. Por ejemplo, Google determina y revisa sus resultados clave trimestralmente, pero los objetivos pueden permanecer estables durante mucho más tiempo. Al determinar sus OKRs, Google se asegura de que los resultados clave en su conjunto cubren cada elemento necesario para lograr un objetivo y que los resultados sean razonablemente similares en importancia y valor para incentivar el comportamiento correcto.
• Qué tan profundo ir. Otra pregunta es si el enfoque en temas estratégicos debe estar al nivel de empresa, unidad/función o individual. Esto depende del tamaño de su negocio y de la compensación obtenida del esfuerzo administrativo que tendría que hacer. Los OKRs originales de Google se implementaron transversalmente, hasta empleados individuales, y eran visibles en el perfil de intranet de cada persona. Pero desde entonces, gerentes en muchas partes de la compañía se han dado un paso atrás con esta práctica, deteniéndose a nivel de equipo o superior, como lo hace la mayoría de empresas.
• Qué tan ambicioso ser. Las empresas deben decidir si establecen OKRs en base a lo que esperan lograr o incentivar la superación de expectativas. Esto depende del tipo de actividad que subyace los OKRs y qué tan cierta sea el resultado. Como la mayoría de las empresas, Google utiliza tanto los "OKRs comprometidos" y "OKRs aspiracionales." En Google, se espera que los OKRs comprometidos se alcancen por completo, mientras existe una mayor variación en los OKRs aspiracionales, los cuales se cumplen más cerca del 70% del tiempo.
• ¿Cualés deben ser las implicaciones de una revisión de OKRs? Las organizaciones también deben considerar si la dotación de recursos y el presupuesto, o incluso la compensación de los empleados, se verán afectados. Esto depende de su comodidad con los equilibrios involucrados: mantenerse dinámico frente a dar propiedad sobre funciones individuales y, en el caso de la compensación, fortalecimiento de inventivos frente a aumentar el riesgo de unos OKRs o informes sesgados. Google es una de las muchas empresas que ajustan la asignación de financiamiento y recursos humanos en función de los avances hacia los OKRs y prioridades cambiantes. En general no se recomienda vincular la compensación directamente con los OKRs, ya que podría incentivar el comportamiento equivocado y poner en riesgo la intención original: alinear las actividades y el nivel de ambición y entregar una visión precisa y transparente del progreso sobre la cual actuar y aprender.

3. ¿Cuál es la diferencia entre los OKRs y los KPI?

Los OKRs y KPI (indicadores clave de rendimiento) son herramientas importantes que se complementan entre sí, pero con diferencias notables. Los KPI cambian con poca frecuencia y miden resultados de rendimiento estáticos, mientras que los OKRs son más dinámicos y pueden cambiar cada trimestre. Aunque tanto los KPI como los OKRs emanan de la alta dirección, los OKRs también incorporan insumos relevantes desde la primera línea. Y mientras los KPI tienden a centrarse en mantener el negocio caminando, los OKRs se utilizan más para la innovación, el crecimiento y la verdadera transformación.

Para las líneas aéreas, la puntualidad en salidas y el factor de carga de pasajeros son dos KPI comunes. Con la llegada de la pandemia, American Airlines estableció nuevos OKRs con el objetivo de propOKRsionar una experiencia de check-in totalmente sin contacto para inventivar a los clientes a viajar. Dos de los resultados clave que la aerolínea buscaba lograr fueron un aumento del 25% en check-in de autoatención con lectura de tarjetas de embarque en el terminal y un aumento del 25% en las reservas de equipaje prepagadas a través de su aplicación móvil. Los resultados superaron estos objetivos con creces, con un aumento del 145% en las lecturas de tarjetas de embarque y del 57% en las reservas de equipaje prepagadas.

Tenga en cuenta que, en determinadas circunstancias, los KPI pueden influir o incluso convertirse en OKRs, y viceversa. Por ejemplo, si una aerolínea sufriera una caída en su KPI de puntualidad de salidas, podría establecer un OKRs con el objetivo de ser la aerolínea con el mejor registro de salidas a tiempo. Los correspondientes resultados clave para el próximo trimestre podrían ser la limpieza de la cabina en menos de 10 minutos o que el 95% de los pasajeros realice la lectura de su tarjeta de embarque por sí solos. Por el contrario, los resultados clave sobre la lectura de tarjetas de embarque podrían convertirse en un factor de predicción de satisfacción general del cliente que los ejecutivos podrían decidir determinar como un KPI permanente en el futuro.

4. ¿La adopción de OKRs requerirá de nuevas herramientas?

Excel se utiliza a menudo para una primera implementación de OKRs, cuando los requisitos técnicos son comparativamente bajos. Herramientas más especializadas enumeran los OKRs, hacen seguimiento de puntuaciones de avances y verbatims, y calculan los promedios de estas puntuaciones, ofreciendo una indicación visual del progreso. Cualquier herramienta debe ser accesible y editable por muchas personas y servir como una fuente única y confiable de la verdad para la organización.  

Soluciones informáticas más avanzadas son importantes para la adopción a gran escala. Algunas empresas crean sus propios productos, pero varios proveedores han lanzado productos con una experiencia de usuario mucho mejor que Excel e integraciones nativas con otras aplicaciones: por ejemplo permitir una vista ventana en ventana del estado de los OKRs en conversaciones usando Microsoft Teams para una transparencia diaria. WorkBoard, Betterworks, Gtmhub y Ally.io producen software OKRs y empresas que venden software de gestión de tareas, incluyendo Jira Align y Asana, también han comenzado a añadir funcionalidades OKRs.

El proveedor de software empresarial Vmware consideró crear su propia solución, pero al final eligió WorkBoard por sobre otros nueve, basándose en tres puntos fuertes: su capacidad para ser un socio consultivo y estratégico en el diseño del futuro de VMware; las sólidas funciones, capacidades, integración y automatización de su plataforma; y su seguridad informática y accesibilidad, la cual promovería la transparencia transversalmente en toda la organización.

Aunque la fase de implementación recien comienza, gerentes informan que los miembros de sus equipos tienen un alto nivel de claridad y un mayor enfoque en lo que es importante este trimestre, además de una fuerte comprensión de cómo su trabajo diario contribuye a las prioridades, estratégica y la visión más amplia de la empresa. Por ejemplo, un equipo ha reducido el número de herramientas que utiliza en un 50% al usar WorkBoard para completar proyectos, con un impacto medible en el negocio, mientras se trabaja más proactivamente y mejor como un equipo global distribuido.

Si bien es importante elegir una buena herramienta de OKRs que se adapta a su situación, al final, su implementación exitosa depende de un compromiso de liderazgo suficiente y de una cultura centrada en resultados por sobre el proceso.

5. ¿Cómo empezamos?

Los OKRs se pueden crear para cualquier parte de una organización, pero tienden a ser más valiosos para un trabajo dinámico enfocado en el cambio, la mejora y la innovación. Lo más probable es que alguien de su empresa ya esté utilizando OKRs. Un buen punto de partida es preguntar dónde han visto más valor, qué retos anticipan y los pasos siguientes que recomendarían.

Luego, considerar cuál enfoque de implementación es el que mejor se adapta a sus necesidades. Debe ser escalonada o un big bang?

La implementación escalonada comienza con una función - a menudo la gestión de tecnología o productos - y se extiende gradualmente a otras áreas del negocio. Este enfoque es más apropiado cuando una organización es receptiva a la idea de los OKRs pero no tiene está claro cómo usarlos, o si ciertas áreas se beneficiarían más que otras. Es la elección sensata para la mayoría de las grandes empresas. Para organizaciones más pequeñas donde la dirección sabe exactamente cómo se deben aplicar los OKRs y la cultura es receptiva a ellos, una implementación estilo big bang a través de toda la empresa puede ser más apropiada.

Un enfoque escalonado puede ser impulsado desde la alta gerencia, o a partir de una demanda en ciertas partes del negocio. Este último funciona mejor cuando se anticipa la resistencia, y tener historias de éxito temprano y un manual de OKRs claro serán fundamentales para su adopción más amplia. 

Con bastante menos de 10.000 empleados, el mercado en línea Noon, de Medio Oriente, es una empresa que ha adoptado un enfoque de “casi big bang” impulsado desde arriba, seguido de un proyecto piloto rápido con una selección de líderes de alto nivel. Tomaron unas ocho semanas en organizar esto, durante las cuales se definieron los principios rectores, se eligió la herramienta, se organizaron las comunicaciones y entrenamientos y se redactó el primer conjunto de OKRs.

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De Noon a Google, los OKRs han demostrado su valía y se han convertido en una práctica común en muchas empresas. Otras recién comienzan a impelmentarlos. Cuando las presentaciones de OKRs quedan cortas, lo más probable es que se probaron aquí o allá en una organización sin el compromiso pleno del equipo gerencial o la formación adecuada. Cuando se implementan correctamente, los OKRs son una forma poderosa de ayudar a las organizaciones a concentrarse en sus objetivos más importantes y adaptarse rápidamente cuando las circunstancias cambian.