• Actualmente hay 32.000 empresas sin vender en los fondos de capital privado, lo que equivale a alrededor de US $3,8 billones.
• Colombia se destaca como uno de los mercados más cautelosos en el sector de  capital privado, pues los inversionistas priorizan la rentabilidad y la mitigación de riesgos.
• Bain & Company presenta seis escenarios y estrategias eficaces para maximizar el valor de salida de las empresas y dinamizar el sector de capital privado.

El mercado de fusiones y adquisiciones en Colombia y la región atraviesa una fase de extrema selectividad. Hoy, los inversionistas ya no apuestan al volumen ni al optimismo del mercado; exigen fundamentos financieros sólidos, resiliencia de caja y una gestión de riesgos impecable antes de firmar cualquier transacción.

En ese entorno de cautela, los fondos de capital privado (private equity) enfrentan una presión sin precedentes para demostrar, y no solo prometer, el valor real de sus empresas de portafolio. En su reciente análisis “Six Ways to Accelerate Exit Momentum”, Bain & Company advierte que este fenómeno es global: los períodos de tenencia de los fondos se están extendiendo a un promedio de siete años, mientras que cerca de 32.000 empresas de portafolio, valoradas en aproximadamente US$3,8 billones, necesitan encontrar un comprador.

“Hay un factor crítico para los fondos en Colombia y es que las mismas exigencias de rigor que ellos aplican al entrar a una operación son las que un comprador les va a exigir cuando decidan vender. No se trata de controlar variables macroeconómicas imposibles, sino de mantener la coherencia operativa: no se puede exigir un estándar a la entrada y pretender salir con otro distinto”, afirma Alejandro Mendoza, socio de Bain & Company en Colombia.

Seis rutas para preparar una salida exitosa en un mercado selectivo

Para dinamizar este panorama, Bain & Company identifica seis escenarios recurrentes que enfrentan los fondos de capital privado y las estrategias específicas para destrabar su venta:

1. Mantener el rumbo: las compañías que tengan un buen desempeño bajo la administración actual pero tengan un margen de mejora, solo necesitan afinar su plan de creación de valor y anticipar cómo replicar su éxito durante el próximo periodo de tenencia. Para esto deben redefinir dónde tienen ventaja frente a sus clientes clave y hacia dónde deben dirigir su próxima inversión.
2. Encontrar la próxima gran apuesta: para las compañías en las que el motor de crecimiento actual empieza a agotarse, no basta con presentar una "tesis de inversión" al comprador. Hay que estructurar la nueva línea de negocio con anticipación, validar el producto con clientes reales y mostrar los primeros resultados tangibles.
3. Elegir una ruta: aplica a empresas con buen desempeño pero con apuestas de inversión dispersas. El reto es priorizar una o dos líneas de crecimiento con alta probabilidad de éxito y demostrar que la ejecución de esa nueva fase ya está en marcha.
4. Cambiar la narrativa: para negocios que deben reposicionarse ante cambios del mercado, o que cargan con obstáculos como una alta concentración de clientes, exposición regulatoria o dependencia de un solo proveedor. En estos casos no basta con anunciar un giro estratégico; hay que demostrar con cifras que ese cambio ya está en marcha y que el riesgo identificado se está mitigando de forma activa, no solo reconociendo el problema en el cuarto de datos.
5. Reactivar el crecimiento: pensado para compañías que pierden terreno frente a competidores ágiles. La vía más rápida es optimizar la fuerza de ventas y la estrategia de precios en un plan piloto acotado (una región o línea de producto) para probar el éxito antes de intentar una transformación masiva.
6. Impulsar la siguiente fase: para negocios con potencial, pero frenados por restricciones operativas o de liquidez. La solución es recortar costos que no generen ventaja competitiva para reorientar ese capital hacia iniciativas visibles y atractivas para un comprador.

El factor transversal: la IA ya no es opcional, es un requisito de valoración

Para asegurar el éxito de cualquiera de estas rutas, Bain & Company señala que la integración de la inteligencia artificial se ha convertido en el nuevo estándar.

Para los compradores de hoy, ya no es suficiente que una empresa mencione la IA en su visión de futuro. Los inversionistas exigen ver un plan de adopción concreto, con casos de uso en marcha y resultados tempranos que demuestren impacto real en la rentabilidad del negocio. Mostrar esta evidencia se ha convertido en el principal diferenciador para destacar en un mercado saturado y competitivo.

“Para los fondos que operan en Colombia; la ventana para vender bien no depende únicamente de que mejoren las condiciones del mercado, sino del trabajo de fondo que haga cada compañía mientras el mercado madura. Diagnosticar el escenario correcto y construir evidencia real es lo que marcará la diferencia entre una salida exitosa y una prolongada” concluyó Mendoza.