Artículo publicado en Revista Mercado

Mayo 2022 - Los líderes ágiles entienden que las buenas ideas pueden provenir de cualquier persona, por lo que ven su trabajo como una forma de ayudar a los miembros del equipo a aprender y asumir la responsabilidad, en lugar de decirle a cada miembro del equipo qué hacer y cómo hacerlo.

Esto los libera para crear más valor centrándose en las tareas para las que realmente están mejor equipados, como desarrollar estrategias corporativas y dedicarse a grandes innovaciones multifuncionales.

Así que mis socios en Bain, expertos ágiles y autores del libro Agile the Right Way,  Darrell Rigby , Sarah Elk  y  Steve Berez  estudiaron las rutinas de los altos ejecutivos cuyas empresas se convirtieron en organizaciones ágiles.

Antes de volverse ágiles, los directores ejecutivos dedicaban aproximadamente el 60 % de su tiempo a las operaciones, el 10 % a la estrategia y el 30 % a la gestión del talento. Durante los tres años que los llevó a sus empresas realizar la transición completa, los ejecutivos cuadriplicaron el tiempo dedicado a la estrategia y redujeron a más de la mitad el tiempo dedicado a la gestión de operaciones. También aumentaron ligeramente el tiempo dedicado a la gestión del talento.

Si te interesa el tema, te recomiendo el libro “Agile the Right Way”, que disipa los mitos y conceptos erróneos que han acompañado el crecimiento de la metodología ágil en los últimos años. Una es la idea de que puede remodelar las organizaciones a la vez, por ejemplo, o que debe usarse en todas las funciones y todos los tipos de trabajo.

Los autores afirman e ilustran que los equipos ágiles realmente pueden transformar el entorno de trabajo, hacer que las tareas de las personas sean más gratificantes e impulsar la innovación, pero solo si el método se comprende por completo y se implementa correctamente. Utilizado incorrectamente, como sucede a menudo, el método ágil puede conducir a resultados decepcionantes o incluso desastrosos.

El libro presenta casos de empresas como Bosch, Dell, Royal Bank of Scotland y Amazon y proporciona algunas reglas para la aplicación exitosa de la metodología:

⦁ Los equipos ágiles usan sprints no para hacer que las personas trabajen más o más rápido. Pero sí, para obtener comentarios de los clientes más rápido.

⦁ La mentalidad ágil aumenta el enfoque, reduce el trabajo en curso y mejora la creación de valor.

⦁ Las reestructuraciones big-bang ágiles tienden a fallar.

⦁ Necesita más que cambios estructurales para romper jerarquías.

⦁ Las empresas deben utilizar métodos ágiles para determinar qué tan ágiles deben ser.

⦁ Para los profesionales ágiles, los planes son hipótesis comprobables, que se adaptarán con el tiempo.

⦁ Los empleados de primera línea, no los gerentes senior, tienen la mejor comprensión de las necesidades del cliente y deben estar facultados para impulsar la innovación.

⦁ Si bien las prácticas ágiles pueden comenzar en cualquier nivel de una organización, el liderazgo debe comprometerse a crear una empresa ágil.

Estos conocimientos pueden ayudarlo a mejorar el rendimiento de su equipo y comprender que trabajar con una metodología ágil es valioso, inspirador y revolucionario para las empresas.