Los bancos tradicionales enfrentan una disyuntiva: muchos están registrando ganancias récord en este momento, pero el terreno de juego competitivo sigue atravesando grandes cambios y planteando grandes amenazas. Si bien el sector sigue siendo vital para financiar el crecimiento, apoyar la transición energética e invertir en IA, los bancos enfrentan ataques en varios frentes: la IA agéntica, las stablecoins y los pagos alternativos, el movimiento de dinero en tiempo real y la desintermediación a través de plataformas y crédito privado han cambiado lo que se necesita para que los bancos prosperen. Ya no solo compiten con otros bancos, sino también con compañías tecnológicas que cuentan con más datos, más clientes y mayor alcance.

The traditional full-service, balance-sheet-heavy model is under pressure across all fronts: wealth, payments, credit, and capital markets. Partly as a result, traditional banks have slipped from capturing 95% of the addressable revenue pool in the early 2000s to about 80% today. By 2030, we estimate they could hold only 65% (see Figure 1).

El modelo tradicional de servicio integral, con un balance pesado, está bajo presión en todos los frentes: gestión de patrimonios, pagos, crédito y mercados de capitales. En parte como consecuencia de esto, los bancos tradicionales pasaron de capturar el 95% del pool de ingresos disponibles a inicios de los años 2000, a aproximadamente el 80% hoy. Para 2030, estimamos que podrían quedarse solo con el 65% (ver Figura 1).

Adelantarse a estas amenazas exige que los CEOs se alejen de las escaramuzas diarias para prepararse frente al puñado de temas que más van a afectar su posición competitiva durante la próxima década, aproximadamente. Sugerimos concentrarse en seis áreas que contribuirán al crecimiento y al éxito a futuro.

1. Enfóquese donde puede ser indispensable - El tamaño del balance todavía importa, pero una escala en desventaja es peor que no tener escala en absoluto. Los principales bancos adquirentes están explorando una nueva frontera, en la que las estrategias de escala y de alcance se entrelazan formando una doble hélice de eficiencia e innovación. Las combinaciones ganadoras mezclan las economías de escala con la innovación en productos, procesos de negocio y experiencia del cliente, creando instituciones que son a la vez más baratas de operar y están preparadas para crecer. Un análisis reciente de Bain encontró que las adquisiciones bancarias de 2025, a nivel mundial, que combinaron componentes sustanciales tanto de escala como de alcance registraron ganancias de valoración aproximadamente un 30% mayores que las operaciones enfocadas principalmente solo en escala o solo en alcance.

De forma similar, los pools de ganancia duraderos se acumulan en los líderes claros —por producto, segmento o geografía—, no en supermercados financieros dispersos. Entre los bancos minoristas estadounidenses, por ejemplo, existe una fuerte correlación entre la participación de mercado de un banco en su área metropolitana y su retorno sobre los activos. Elija las franquicias en las que pueda liderar y deje atrás el resto.

2. Trate la confianza y la lealtad del cliente como si fueran capital. En una era de opciones, cada demora digital, cargo poco transparente o promesa incumplida erosiona el valor de marca entre los clientes más rápido que cualquier ataque de una fintech. En Brasil, una encuesta de Bain de 2025 reveló que los consumidores califican a los bancos digitales casi tan alto como a los bancos establecidos en términos de confiabilidad. Por eso es vital medir, proteger y volver a ganarse la confianza una y otra vez. Implemente un "P&L de la confianza" con precios transparentes, equidad por diseño, mayor protección contra fraudes y simplicidad radical en los momentos que generan ansiedad. Gánese el rol de banco principal a través de la asesoría, la anticipación y la personalización. 

La cuestión de la confianza solo se va a volver más relevante con la expansión de la IA. Muchos consumidores pueden sentirse cómodos con la IA como motor de recomendación, pero son más cautelosos a la hora de pagar transacciones a través de IA debido a preocupaciones por la seguridad y la privacidad. Y en una encuesta reciente realizada por Bain a consumidores, los encuestados dijeron que confían mucho más en nombres conocidos del mundo de los pagos y el retail —como Apple Pay, PayPal y Amazon— que en los bancos para el comercio agéntico.

3. Disrumpa su propio modelo antes de que lo hagan otros. Los actores establecidos no se están quedando atrás en innovación porque no puedan innovar, sino porque se olvidaron de cómo hacerlo. Las buenas ideas necesitan pasar del laboratorio al mercado en meses, no en años. Nubank se convirtió en el neobanco más grande de América Latina, atendiendo a 131 millones de clientes, en parte gracias a su agilidad. Desde hace tiempo es capaz de entregar nuevas funcionalidades en tres o cuatro meses, y ahora utiliza IA para lanzarlas en una semana o menos. Los bancos deberían volver a una cultura constructora en la que la experimentación sea lo esperado, no la excepción. Entregue mejoras significativas al cliente con una cadencia de 90 días. Celebre el oficio del producto y la coreografía de la primera línea, con sucursales y personal que profundicen las relaciones con los clientes.

Disrumpir por voluntad propia requiere habilidades distintas a las de la eficiencia operativa. Por eso los bancos tendrán que cambiar su perfil de talento, especialmente en lo relacionado con IA, datos y nuevas tecnologías. Una decisión clave pasa por definir qué actividades abordar mediante la contratación, la tercerización o las alianzas.

4. Orqueste el ecosistema. Cada aliado del ecosistema puede convertirse en un competidor futuro. Las firmas que hoy avanzan sobre su cadena de valor muchas veces operan sobre la infraestructura que usted mismo construyó. Llegó el momento de orquestar el ecosistema, no solo de servirle. Defina dónde colaborar, dónde competir y dónde liderar. Monetice su infraestructura en temas relacionados con APIs (interfaces de programación de aplicaciones), identidad del cliente, riesgo y pagos. Impulse alianzas con esquemas de reparto de ingresos y operaciones selectivas de M&A. Construya canales formales entre la banca y el crédito privado allí donde pueda crear y capturar valor. 

5. Modernice el modelo de negocio, no solo el stack tecnológico. La modernización tecnológica puede ser necesaria, pero la transformación del modelo de negocio es existencial. La reinvención debe estar impulsada por el negocio y enfocada en liberar el valor de los datos. La ventaja competitiva surge al utilizar datos propios para crear experiencias y modelos económicos que los competidores no puedan replicar. Además, ciertos conjuntos de datos pueden generar un alto valor para los socios del ecosistema. Vaya más allá de las mejoras incrementales para ganar velocidad y mayor certeza en la ejecución. 

En este punto, la IA agéntica puede acelerar el cambio tecnológico y ayudar a los bancos a repensar cómo operan. Brindar experiencias al cliente va a depender cada vez más de una mezcla de personas, sistemas digitales y agentes de IA que aprenden unos de otros y colaboran entre sí.

6. Simplifique la máquina para ganar en velocidad. Su modelo operativo podría ser un saboteador silencioso. La complejidad, la gobernanza lenta y los incentivos obsoletos matan la velocidad y la certeza de ejecución. Simplificar en este punto puede impulsar una transformación. Trate la simplificación del modelo operativo como una iniciativa patrocinada por el CEO, con metas claras de velocidad, simplicidad y certeza de ejecución, no como un proyecto rutinario de reducción de costos. Frene el avance de los procesos legacy salvo que cumplan ciertos requisitos, comprima las capas de gobernanza y realinee los incentivos hacia el rendimiento y la calidad. 

Revitalizar la organización

Responder eficazmente a estos desafíos requiere una serie de medidas cuyos resultados se materializarán en distintos horizontes de tiempo. En el corto plazo, los bancos pueden avanzar mediante acciones como identificar un grupo reducido de franquicias en las que sobreinvertir, lanzar un panel de confianza, ejecutar sprints de laboratorio a mercado para algunos recorridos de clientes y redefinir su estrategia de alianzas.

En paralelo, los bancos deberían construir iniciativas para el largo plazo. Estas incluyen moldear el portafolio para liderar; incorporar transparencia, equidad y confiabilidad en los productos; monetizar la infraestructura propia; y reinventarse en torno a los datos y la velocidad de ejecución.

Para definir los próximos pasos, plantee las siguientes preguntas de alto impacto en la próxima reunión del equipo ejecutivo:

• ¿Estamos creciendo con un propósito claro o simplemente haciéndonos más grandes?
• ¿Dónde, exactamente, se está perdiendo la confianza y cómo vamos a recuperarla?
• ¿Cuándo fue la última vez que sorprendimos al mercado? ¿Qué vamos a lanzar en los próximos 90 días?
• ¿Dónde vamos a orquestar el ecosistema en lugar de limitarnos a servirlo? ¿Qué condiciones van a cambiar?
• ¿Cómo está nuestra propia burocracia frenando la velocidad y qué vamos a eliminar este trimestre?

La banca sigue siendo esencial, pero también enfrenta una fuerte presión. Las entidades que reconozcan la urgencia de abordar los desafíos planteados aquí tendrán mayores posibilidades de prosperar y no solo sobrevivir en los próximos años.