Estamos en el tercer trimestre, y sabes lo que eso significa. Los equipos gerenciales están lanzando procesos anuales de planificación y presupuesto, muy conscientes de que los planes del año en curso se desmoronaron por ahí en marzo, gracias a variados factores: desde los desafíos enfrentados en las cadenas de suministro a la escasez de talento, la inflación o la pandemia que sigue en curso.

Los últimos años han sido particularmente caóticos, pero afrontémoslo: aún en tiempos más típicos la mayoría de los procesos de planificación son frustrantes.  Comienzan cinco o seis meses antes con promesas de transformaciones visionarias que rápidamente dan paso a plantillas tediosas, pronósticos financieros interminables, regateo de objetivos y la lucha por recursos.

Las empresas tienen la oportunidad de romper con esto de una vez este año, con la reciente agitación exigiendo un enfoque más ágil. Hemos visto tres cosas que funcionan:

1. Cambiar el propósito de la planificación y del presupuesto. La mayoría de los sistemas de planificación y presupuesto están diseñados para ayudar a los altos mandos predecir, dirigir y controlar. Predecir lo que la empresa debe hacer para lograr tendencias fluidas y estables en utilidades por acción (UPS). Dirigir cada unidad de negocio en silos y cada función para ejecutar planes detallados que se sumarán al total deseado. Luego, ejercer un control rigoroso sobre las actividades de cada silo para asegurarse de que las personas se ajustan a los planes y generan los resultados necesarios.

Como dijo una vez Luke Skywalker: Cada palabra de lo que acabas de decir estaba equivocada.

En primer lugar, los análisis realizados por Bain & Company y otros indican que las tendencias predecibles en UPS explican menos del 1% de las ganancias totales de los accionistas. Por otra parte, mejorar el rendimiento (rendimiento del capital invertido y crecimiento de utilidades) tiene un impacto 35 veces mayor. Conviene planificar un mayor rendimiento, no utilidades predecibles.

En segundo lugar, el modelo de predicción, mando y control es especialmente ineficaz en períodos de crisis constantes, pandemías, malestar social, disrupción digital, conflicto militar, ataques terroristas, y crisis financieras y medioambientales. Históricamente,  dos tercios de los nuevos negocios exitosos han tenido que abandonar sus planes estratégicos originales para hacer frente a condiciones imprevistas del mercado. En un mundo de cambios impredecibles y acelerados, los pronósticos a largo plazo serán cada vez menos confiables y mandar a las personas a que se atengan a planes defectuosos se volverá más peligroso.

La planificación y el presupuesto efectivo define el éxito como una mejora de los resultados para los clientes, empleados y comunidades, no como el cumplimiento de presupuestos. Se centra en el aprendizaje, la adaptación y el crecimiento, no en tratar de predecir lo impredecible. Dice la verdad sobre los pronósticos, haciendo que exponer incertidumbres honestas y posibles puntos de giro sea encomiable - no fingir que son impensables.

2. Cambiar el enfoque de la precisión financiera al éxito estratégico. En estas fechas cuando comienza la temporada de planificación y presupuesto, el Gerente Financiero emite objetivos financieros y directrices de gasto. Luego, cuando llegan las propuestas presupuestarias, no es raro que el total sea hasta un 20% demasiado alto. En ese momento llega el Gerente de Finanzas, hace algunos análisis para priorizar inversiones y hacer recortes dolorosos.

Un mejor enfoque es convertir los resultados objetivos desarrollados en el primer paso (arriba) en directrices estratégicas de cartera que impulsen el proceso de presupuesto y adaptación. Estas directrices obligan a tener discusiones que asignan recursos de la estrategia hacia abajo, en vez de desde proyectos individuales hacia arriba.

Estas son algunas de las preguntas típicas que las directrices estratégicas de cartera podrían plantear:

• ¿Cuáles son los resultados más importantes para el éxito estratégico?
• A la luz de esas prioridades, ¿dónde deben ir los recursos? Por ejemplo, ¿cuánto de nuestros recursos deberían asignarse a la gestión del negocio (operaciones) frente a la transformación del negocio (innovaciones)?
• Dentro de la innovación, ¿cuál es el equilibrio correcto de recursos asignados para la innovación incremental frente a los avances disruptivos?
• ¿Cuánto se debe destinar a varios segmentos de clientes?
• ¿Cuánto se debe destinar a diferentes canales de ventas y distribución, geografías, unidades de negocio, marcas o líneas de productos?
• ¿Cuánto de nuestros recursos tecnológicos se gasta adecuadamente en mantener los sistemas actuales en funcionamiento frente al desarrollo de nuevas características o la mejora de la arquitectura?
• Cuáles hipótesis deben ser verdaderas para que estas estrategias de asignación de recursos funcionen, y cómo podemos probarlas de la manera más rápida y eficiente?

Cuando los ejecutivos marcan inversiones individuales con estas clasificaciones estratégicas y las suman, a menudo descubren patrones sorprendentes. Podría ser que su mayor oportunidad de crecimiento sea realmente a través de una pérdida de participación de mercado y poca inversión en la innovación. Podría ser que el 90 porciento del presupuesto de tecnología esté siendo gastado en mantener las luces encendidas y en reparar sistemas existentes. Es posible que la inversión en el canal en línea preferido por los clientes clave sea demasiado baja.

Al asignar recursos con las prioridades estratégicas, las empresas pueden visualizar mejor los difíciles equilibrios que tendrán que hacerse pero que no están funcionando - ya sea por negligencia o porque las personas equivocadas toman las decisiones. Esto sólo se ha vuelto más importante en la turbulencia actual.

3. Planificación más rápida y más frecuente. Si los presupuestos son inflexibles y no se puede ajustar un pronóstico clave, es natural que la persona que los hace se obsesione por su precisión. Si se dejan sin tocar, aún los errores más pequeños pueden agravarse con el tiempo y hacer un lío de planes. Sin embargo, si podemos ajustar una previsión a largo plazo cada trimestre, mes o semana, podemos mejorar su precisión continuamente en menos tiempo y esfuerzo. Establecer objetivos audaces y desafiantes y luego ajustar los planes para incorporar las lecciones valiosas aprendidas es la mejor manera de mejorar.

Considera cómo la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica (NOAA) pronostica y hace seguimiento de tormentas serias para salvar vidas. Cada año, la NOAA publica pronósticos direccionales para la próxima temporada de huracanes: 1 de junio al 30 de noviembre. El propósito es ayudar a las ciudades, empresas y oficinas de emergencias a anticipar escenarios probables, preparar planes de acción potenciales y asignar recursos adecuados. Este año, la NOAA ha pronosticado con un 70% de confianza que la zona del Atlántico tendrá un 60% de probabilidades de una temporada de huracanes por encima de lo normal. Pronostica 14 a 20 tormentas con nombre, 6 a 10 huracanes y 3 a 5 huracanes mayores.

Estos son amplios rangos, pero claramente indican que la gente debería estar preparada para cerrar las trampas. Una vez que se desarrolla un huracán, la NOAA acelera su investigación y elabora pronósticos a cinco días de la intensidad y la ruta de una tormenta. Este pronóstico tiene un amplio margen de error, más o menos 200 millas, pero ayuda a la gente a ensayar escenarios y preparar planes de contingencia. Sin embargo, el pronóstico para las próximas 24 horas reduce el margen de error en un 75%, a mas o menos 50 millas.

Al igual que pronosticar la ruta de un huracán a cinco días, también es difícil predecir estrategias de negocios a cinco años. Afortunadamente, la planificación empresarial puede seguir principios similares: describir una ruta esperada, estimar la incertidumbre y un rango razonable de resultados, aclarar las hipótesis detrás de los pronósticos, rastrear la validez de esas hipótesis, cambiar las que están equivocadas y adaptar los planes para lograr los mejores resultados posibles a la luz de la información más precisa.

Para la mayoría de las empresas, hay una certeza cómoda incorporada en la planificación y presupuestación tradicional. A los gerentes les gusta saber lo que se espera de ellos. A los Gerentes Generales les gusta el control que connota. Es difícil renunciar a eso. Pero la precisión no es lo mismo que la asertividad y los planes que tienen suficiente flexibilidad para enfocar en lo que realmente crea valor valen la incomodidad.