Brief

Como a metodologia Ágil pode ajudar nos processos de planejamento e orçamento em tempos incertos

O espectro da recessão está aumentando ainda mais os desafios do processo anual. Mas uma abordagem mais Ágil pode ajudar.

By Darrell Rigby, Joost Spits, and Steve Berez

First published on setembro 12, 2022
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Estamos no terceiro trimestre, e você sabe o que isso significa. As equipes de liderança estão lançando processos anuais de planejamento e orçamento, muito cientes de que os planos para este ano foram por água abaixo por volta de março devido a vários fatores – desde desafios na cadeia de suprimentos até escassez de talentos, inflação ou a pandemia. Os últimos anos foram especialmente caóticos, mas sejamos francos, mesmo em tempos normais, a maioria dos processos de planejamento e orçamento são frustrantes. Eles começam cinco ou seis meses antes com promessas de transformações visionárias que rapidamente dão lugar a templates tediosos, projeções financeiras intermináveis, negociações exaustivas para definir metas e batalhas por recursos. Este ano, as empresas têm a rara oportunidade de realmente fazer uma pausa para repensar as coisas, com a recente turbulência exigindo uma abordagem mais Ágil. Três medidas se revelaram eficazes: 1. Mude o propósito do planejamento e do orçamento. A maioria dos sistemas de planejamento e orçamento é projetada para ajudar os executivos seniores a prever, comandar e controlar. Prever com precisão o que a empresa precisa fazer para obter tendências constantes e estáveis do lucro por ação (EPS). Comandar cada unidade e função individual para executar planos detalhados que, juntos, levarão aos resultados desejados. Feito isso, controlar rigorosamente as atividades dentro de cada silo para garantir que as pessoas executem os planos e entreguem os resultados necessários Como disse Luke Skywalker: Cada palavra do que você acabou de dizer está errada. Para começar, análises conduzidas pela Bain & Company e outros descobriram que as tendências previsíveis de EPS explicam menos de 1% dos retornos totais aos acionistas. Melhorar o desempenho (retorno sobre o capital investido e crescimento dos lucros), por outro lado, tem um impacto 35 vezes maior. Vale muito mais a pena planejar para um desempenho melhor do que para ganhos previsíveis. Em segundo lugar, o modelo de previsão, comando e controle é especialmente ineficaz em períodos de crises constantes e eventos de cisne negro como uma pandemia global, turbulências sociais, disrupções digitais, conflitos militares, ataques terroristas, choque financeiro e crise ambiental. Historicamente, dois terços das novas empresas de sucesso tiveram que abandonar seus planos estratégicos originais para lidar com condições de mercado imprevistas. Em um mundo de mudanças imprevisíveis e aceleradas, as projeções de longo prazo serão cada vez menos confiáveis e será mais perigoso comandar as pessoas para seguir planos equivocados. Um processo eficaz de planejamento e o orçamento define o sucesso em termos de melhorar os resultados para clientes, funcionários, investidores e comunidades ‒ não como meramente manter-se dentro do orçamento. A ideia é aprender, adaptar e crescer – não tentar prever o imprevisível. Um bom processo diz a verdade sobre as projeções, valorizando a atitude de expor incertezas e potenciais pontos de pivotagem – em vez de fingir que as incertezas são impensáveis. 2. Mude o foco da precisão financeira para o sucesso estratégico. Normalmente, nesta época do ano, quando começa a temporada de planejamento e orçamento, o diretor financeiro estabelece metas financeiras e diretrizes de gastos. Mais tarde, quando as submissões de orçamento começam a chegar, não é incomum que o total seja 20% mais alto. Nesse ponto, o diretor financeiro faz algumas análises financeiras para priorizar investimentos e fazer cortes dolorosos. Teoricamente, tudo se soma para gerar retornos impressionantes. Só que, na realidade, raramente é o caso. Uma abordagem melhor é transformar os resultados desejados estabelecidos na etapa um (acima) em diretrizes estratégicas de portfólio para orientar o processo de orçamento e adaptação. Essas diretrizes forçam discussões que alocam recursos estrategicamente para baixo ‒ em vez de alocar recursos para cima partindo de projetos individuais. Confira algumas questões que as diretrizes estratégicas de portfólio costumam levantar: Quais serão os resultados mais importantes para o sucesso estratégico? À luz dessas prioridades, para onde devem ir os recursos? Por exemplo, qual parcela dos nossos recursos deve ser direcionada para administrar o negócio (operações) em oposição a mudar o negócio (inovações)? No que diz respeito à parcela de recursos para a inovação, qual é o equilíbrio certo entre os recursos direcionados para a inovação incremental e para os avanços revolucionários? Quanto deve ir para os vários segmentos de clientes? Quanto deve ir para diferentes canais de vendas e distribuição, geografias, unidades de negócios, marcas ou linhas de produtos? Quanto dos nossos recursos de tecnologia deve ser gasto para manter os sistemas atuais em execução em oposição a desenvolver novos recursos ou melhorar a arquitetura? Quais hipóteses devem ser verdadeiras para garantir a eficácia dessas estratégias de alocação de recursos e como podemos testá-las com mais rapidez e eficiência?? Quando os executivos organizam os investimentos individuais de acordo com essas classificações estratégicas e os somam, eles costumam descobrir padrões surpreendentes. Sua maior oportunidade de crescimento na verdade pode ser abrir mão de parte da participação de mercado e investir pouco em inovação. Noventa por cento do orçamento de tecnologia pode estar sendo destinado apenas para manter as luzes acesas e consertar sistemas legados. O investimento no canal on-line preferencial dos clientes mais importantes pode se revelar insuficiente. Ao alinhar adequadamente os recursos com as prioridades estratégicas, as empresas podem ter uma visão mais clara das escolhas difíceis que deveriam estar sendo tomadas ou que não estão funcionando ‒ seja por negligência ou porque as decisões estão sendo tomadas pelas pessoas erradas. E a importância desse alinhamento só aumentou no atual contexto de turbulência. 3. Planeje mais rápido e com mais frequência. Se os orçamentos forem inflexíveis e uma projeção crucial não puder ser ajustada, é natural que a pessoa responsável por ela fique obcecada com sua precisão. Se deixados intocados, até os menores erros podem se agravar e se acumular com o tempo, impedindo a execução os planos. Mas, se pudermos ajustar uma projeção de longo prazo a cada trimestre, mês ou semana, poderemos melhorar continuamente sua precisão em muito menos tempo e com muito menos esforço. Definir objetivos ousados e desafiadores e depois ajustar os planos para incorporar valiosas lições aprendidas é a melhor maneira de melhorar. Vejamos, por exemplo, como a Administração Oceânica e Atmosférica Nacional dos Estados Unidos (NOAA) prevê e monitora grandes tempestades para salvar vidas. Todos os anos, a NOAA emite previsões direcionais para a próxima temporada de furacões ‒ de 1 de junho a 30 de novembro. O objetivo é ajudar cidades, empresas e serviços de emergência a se adiantar a cenários prováveis, preparar possíveis planos de ação e alocar recursos adequados. Este ano, a NOAA previu com 70% de confiança que a região americana do Atlântico terá 60% de chances de uma temporada de furacões acima do normal. A previsão é de um potencial de 14 a 20 tempestades conhecidas, 6 a 10 furacões e 3 a 5 grandes furacões. A variedade é ampla, mas indica claramente que as pessoas devem se preparar para se proteger. Quando um furacão se desenvolve, a NOAA acelera suas pesquisas e elabora previsões de cinco dias sobre a intensidade e a trajetória de uma tempestade. Essa previsão tem uma ampla margem de erro, de mais ou menos 300 quilômetros, mas ajuda as pessoas a estudar cenários e preparar planos de contingência. Já a previsão para as próximas 24 horas reduz a margem de erro em 75% – para cerca de 80 quilômetros. Assim como as trajetórias de cinco dias no caso dos furacões, as estratégias de negócios de cinco anos são difíceis de prever. Mas o planejamento de negócios pode seguir princípios semelhantes: descrever uma trajetória esperada, estimar as incertezas e uma gama razoável de resultados, esclarecer as hipóteses por trás das previsões, monitorar a validade dessas hipóteses, alterar as hipóteses erradas e adaptar os planos para alcançar os melhores resultados possíveis à luz das informações mais precisas. Para a maioria das empresas, o planejamento e o orçamento tradicionais trazem um grau confortável de certeza. Os gerentes gostam de saber o que se espera deles. Os CEOs gostam do controle que eles denotam. Não é fácil abrir mão disso. Mas precisão e exatidão são duas coisas diferentes, e planos flexíveis o suficiente para focar a empresa no que realmente cria valor mais do que valem o desconforto.

Estamos no terceiro trimestre, e você sabe o que isso significa. As equipes de liderança estão lançando processos anuais de planejamento e orçamento, muito cientes de que os planos para este ano foram por água abaixo por volta de março devido a vários fatores – desde desafios na cadeia de suprimentos até escassez de talentos, inflação ou a pandemia.

Os últimos anos foram especialmente caóticos, mas sejamos francos, mesmo em tempos normais, a maioria dos processos de planejamento e orçamento são frustrantes. Eles começam cinco ou seis meses antes com promessas de transformações visionárias que rapidamente dão lugar a templates tediosos, projeções financeiras intermináveis, negociações exaustivas para definir metas e batalhas por recursos.

Este ano, as empresas têm a rara oportunidade de realmente fazer uma pausa para repensar as coisas, com a recente turbulência exigindo uma abordagem mais Ágil. Três medidas se revelaram eficazes:

1. Mude o propósito do planejamento e do orçamento. A maioria dos sistemas de planejamento e orçamento é projetada para ajudar os executivos seniores a prever, comandar e controlar. Prever com precisão o que a empresa precisa fazer para obter tendências constantes e estáveis do lucro por ação (EPS). Comandar cada unidade e função individual para executar planos detalhados que, juntos, levarão aos resultados desejados. Feito isso, controlar rigorosamente as atividades dentro de cada silo para garantir que as pessoas executem os planos e entreguem os resultados necessários

Como disse Luke Skywalker: Cada palavra do que você acabou de dizer está errada.

Para começar, análises conduzidas pela Bain & Company e outros descobriram que as tendências previsíveis de EPS explicam menos de 1% dos retornos totais aos acionistas. Melhorar o desempenho (retorno sobre o capital investido e crescimento dos lucros), por outro lado, tem um impacto 35 vezes maior. Vale muito mais a pena planejar para um desempenho melhor do que para ganhos previsíveis.

Em segundo lugar, o modelo de previsão, comando e controle é especialmente ineficaz em períodos de crises constantes e eventos de cisne negro como uma pandemia global, turbulências sociais, disrupções digitais, conflitos militares, ataques terroristas, choque financeiro e crise ambiental. Historicamente, dois terços das novas empresas de sucesso tiveram que abandonar seus planos estratégicos originais para lidar com condições de mercado imprevistas. Em um mundo de mudanças imprevisíveis e aceleradas, as projeções de longo prazo serão cada vez menos confiáveis e será mais perigoso comandar as pessoas para seguir planos equivocados.

Um processo eficaz de planejamento e o orçamento define o sucesso em termos de melhorar os resultados para clientes, funcionários, investidores e comunidades ‒ não como meramente manter-se dentro do orçamento. A ideia é aprender, adaptar e crescer – não tentar prever o imprevisível. Um bom processo diz a verdade sobre as projeções, valorizando a atitude de expor incertezas e potenciais pontos de pivotagem – em vez de fingir que as incertezas são impensáveis.

2. Mude o foco da precisão financeira para o sucesso estratégico. Normalmente, nesta época do ano, quando começa a temporada de planejamento e orçamento, o diretor financeiro estabelece metas financeiras e diretrizes de gastos. Mais tarde, quando as submissões de orçamento começam a chegar, não é incomum que o total seja 20% mais alto. Nesse ponto, o diretor financeiro faz algumas análises financeiras para priorizar investimentos e fazer cortes dolorosos. Teoricamente, tudo se soma para gerar retornos impressionantes. Só que, na realidade, raramente é o caso.

Uma abordagem melhor é transformar os resultados desejados estabelecidos na etapa um (acima) em diretrizes estratégicas de portfólio para orientar o processo de orçamento e adaptação. Essas diretrizes forçam discussões que alocam recursos estrategicamente para baixo ‒ em vez de alocar recursos para cima partindo de projetos individuais.

Confira algumas questões que as diretrizes estratégicas de portfólio costumam levantar:

Quais serão os resultados mais importantes para o sucesso estratégico?
À luz dessas prioridades, para onde devem ir os recursos? Por exemplo, qual parcela dos nossos recursos deve ser direcionada para administrar o negócio (operações) em oposição a mudar o negócio (inovações)?
No que diz respeito à parcela de recursos para a inovação, qual é o equilíbrio certo entre os recursos direcionados para a inovação incremental e para os avanços revolucionários?
Quanto deve ir para os vários segmentos de clientes?
Quanto deve ir para diferentes canais de vendas e distribuição, geografias, unidades de negócios, marcas ou linhas de produtos?
Quanto dos nossos recursos de tecnologia deve ser gasto para manter os sistemas atuais em execução em oposição a desenvolver novos recursos ou melhorar a arquitetura?
Quais hipóteses devem ser verdadeiras para garantir a eficácia dessas estratégias de alocação de recursos e como podemos testá-las com mais rapidez e eficiência??

Quando os executivos organizam os investimentos individuais de acordo com essas classificações estratégicas e os somam, eles costumam descobrir padrões surpreendentes. Sua maior oportunidade de crescimento na verdade pode ser abrir mão de parte da participação de mercado e investir pouco em inovação. Noventa por cento do orçamento de tecnologia pode estar sendo destinado apenas para manter as luzes acesas e consertar sistemas legados. O investimento no canal on-line preferencial dos clientes mais importantes pode se revelar insuficiente.

Ao alinhar adequadamente os recursos com as prioridades estratégicas, as empresas podem ter uma visão mais clara das escolhas difíceis que deveriam estar sendo tomadas ou que não estão funcionando ‒ seja por negligência ou porque as decisões estão sendo tomadas pelas pessoas erradas. E a importância desse alinhamento só aumentou no atual contexto de turbulência.

3. Planeje mais rápido e com mais frequência. Se os orçamentos forem inflexíveis e uma projeção crucial não puder ser ajustada, é natural que a pessoa responsável por ela fique obcecada com sua precisão. Se deixados intocados, até os menores erros podem se agravar e se acumular com o tempo, impedindo a execução os planos. Mas, se pudermos ajustar uma projeção de longo prazo a cada trimestre, mês ou semana, poderemos melhorar continuamente sua precisão em muito menos tempo e com muito menos esforço. Definir objetivos ousados e desafiadores e depois ajustar os planos para incorporar valiosas lições aprendidas é a melhor maneira de melhorar.

Vejamos, por exemplo, como a Administração Oceânica e Atmosférica Nacional dos Estados Unidos (NOAA) prevê e monitora grandes tempestades para salvar vidas. Todos os anos, a NOAA emite previsões direcionais para a próxima temporada de furacões ‒ de 1 de junho a 30 de novembro. O objetivo é ajudar cidades, empresas e serviços de emergência a se adiantar a cenários prováveis, preparar possíveis planos de ação e alocar recursos adequados. Este ano, a NOAA previu com 70% de confiança que a região americana do Atlântico terá 60% de chances de uma temporada de furacões acima do normal. A previsão é de um potencial de 14 a 20 tempestades conhecidas, 6 a 10 furacões e 3 a 5 grandes furacões.

A variedade é ampla, mas indica claramente que as pessoas devem se preparar para se proteger. Quando um furacão se desenvolve, a NOAA acelera suas pesquisas e elabora previsões de cinco dias sobre a intensidade e a trajetória de uma tempestade. Essa previsão tem uma ampla margem de erro, de mais ou menos 300 quilômetros, mas ajuda as pessoas a estudar cenários e preparar planos de contingência. Já a previsão para as próximas 24 horas reduz a margem de erro em 75% – para cerca de 80 quilômetros.

Assim como as trajetórias de cinco dias no caso dos furacões, as estratégias de negócios de cinco anos são difíceis de prever. Mas o planejamento de negócios pode seguir princípios semelhantes: descrever uma trajetória esperada, estimar as incertezas e uma gama razoável de resultados, esclarecer as hipóteses por trás das previsões, monitorar a validade dessas hipóteses, alterar as hipóteses erradas e adaptar os planos para alcançar os melhores resultados possíveis à luz das informações mais precisas.

Para a maioria das empresas, o planejamento e o orçamento tradicionais trazem um grau confortável de certeza. Os gerentes gostam de saber o que se espera deles. Os CEOs gostam do controle que eles denotam. Não é fácil abrir mão disso. Mas precisão e exatidão são duas coisas diferentes, e planos flexíveis o suficiente para focar a empresa no que realmente cria valor mais do que valem o desconforto.