Brief

Cómo pueden los CEO equilibrar la nueva ecuación de la cadena de suministro

Reinventar las cadenas de suministro en un mundo tan turbulento como el actual requiere visión y la capacidad de tomar decisiones difíciles entre múltiples prioridades.

By Hernan Saenz, Tracy Parker, Adam Borchert, and Joshua Hinkel

First published on febrero 21, 2024
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Executive Summary Las cadenas de suministro exigen hoy decisiones más complejas, con un equilibrio entre un número creciente de prioridades, como la resiliencia, la sostenibilidad y la capacidad de respuesta al cliente. Como resultado, la función de operaciones está evolucionando, y la reinvención de la cadena de suministro se ha convertido en un desafío —y una oportunidad— a nivel de CEO. Las empresas líderes toman decisiones integradas, guiadas por un entendimiento profundo de las características únicas de su cadena de suministro. Aquellas que logren equilibrar correctamente estos compromisos estratégicos se destacarán en el mercado y establecerán nuevos estándares de excelencia operativa. En menos de cuatro años de una intensa turbulencia global, se derrumbaron décadas de creencias establecidas sobre cómo diseñar y operar una cadena de suministro exitosa. Hoy, la pregunta que los CEO deben responder ya no es “¿Debemos reinventar nuestra cadena de suministro?”, sino “¿Cómo debemos reinventarla?” Las cadenas de suministro han soportado múltiples disrupciones a gran escala en los últimos años, entre ellas la devastadora pandemia de COVID-19, la escasez mundial de semiconductores y la inflación. Ahora, los líderes empresariales más eficaces están aplicando lo que han aprendido para gestionar mejor las turbulencias. Al mismo tiempo, se enfrentan a las implicaciones que tienen para la cadena de suministro varios cambios importantes en el panorama empresarial: los retos laborales, la presión de las partes interesadas para descarbonizar y mejorar la sostenibilidad de las operaciones, las expectativas cambiantes de los clientes y las tecnologías transformadoras, como la inteligencia artificial. Todos ellos reconocen que la turbulencia y su efecto sobre la oferta y la demanda no disminuirán. La fórmula tradicional que guiaba las decisiones en torno a la cadena de suministro ya no es suficiente. Reducir costos, optimizar inventarios, mejorar el servicio y la calidad, y fomentar el crecimiento siguen siendo prioridades clave. Pero ahora, las cadenas de suministro también deben ser más resilientes, sostenibles y altamente adaptables a las expectativas cambiantes de los clientes (ver Figura 1). Figure 1 Successful supply chains must now balance trade-offs between a larger, more complex set of priorities Los ejecutivos han estado reordenando sus prioridades en respuesta a este contexto, según datos de una encuesta realizada por Bain (ver Figura 2). Figure 2 Resilience, digital enablement, and sustainability are increasingly important supply chain goals, while cost is no longer paramount La realidad es que simplemente no será viable tener una cadena de suministro 100 % resiliente, sostenible, ágil y, al mismo tiempo, rentable. Dicho esto, hacer solo cambios incrementales ya no será suficiente para competir. Reinventar las cadenas de suministro en este nuevo orden mundial implica tomar decisiones mucho más complejas de lo que la mayoría de los equipos operativos ha enfrentado antes. Será necesario trabajar en estrecha colaboración con equipos de diferentes áreas dentro y fuera de la empresa para encontrar las soluciones adecuadas. En definitiva, reinventar la cadena de suministro es un problema —y una oportunidad— que compete al nivel directivo. Las operaciones de la cadena de suministro ya no dependen principalmente de una ejecución excepcional y una mejora continua; contar con la estrategia adecuada se ha vuelto aún más crucial. Las empresas que logren el equilibrio adecuado en la cadena de suministro obtendrán mejores resultados estratégicos y establecerán nuevos estándares de excelencia operativa. También encontrarán las oportunidades de negocio revolucionarias que presenta el reinicio de la cadena de suministro, invirtiendo capital en movimientos más grandes y audaces. Para los líderes actuales, es una oportunidad para consolidar su posición. Para los líderes emergentes, es una oportunidad para superar a la competencia. La evolución de las cadenas de suministro Las cadenas de suministro exitosas se verán fundamentalmente diferentes en esta nueva era. Algunas de sus características clave serán:  Mayor flexibilidad incorporada. En un mundo marcado por una turbulencia casi constante, la resiliencia y la capacidad de adaptación son más cruciales que nunca. Sin embargo, lograr una resiliencia operativa sólida también es costoso, ya que exige a las empresas desarrollar capacidades tanto de monitoreo como de recuperación, además de un diseño flexible en sus operaciones.  Más estrategias de “split-shoring”. Es decir, un equilibrio entre la manufactura en el extranjero y la producción más cercana a los clientes y proveedores. Según una encuesta de Bain realizada en septiembre de 2022 a casi 300 ejecutivos, más de la mitad de las empresas planea aumentar sus operaciones de producción local o “nearshoring” entre 2023 y 2025, al mismo tiempo que reducen su dependencia de China. La lógica detrás de los centros de manufactura de bajo costo en el extranjero ha cambiado debido a la inestabilidad geopolítica y al deseo de entregar productos de forma más rápida, confiable y con una menor huella de carbono. Las cadenas de suministro más cortas permiten avanzar en estos tres frentes.  Mayor visibilidad a lo largo de toda la cadena, Gracias a mejores datos, herramientas digitales y relaciones más sólidas con proveedores y socios. En particular, la trazabilidad digital —que permite a las empresas ver en tiempo real y de forma integral lo que sucede en su cadena de suministro— será el principal habilitador de las cadenas del futuro. Al alimentar esos datos en modelos de software avanzados y tecnologías de inteligencia artificial, se desbloquean beneficios enormes: detectar y responder más fácilmente a riesgos y disrupciones, adaptarse a las necesidades del cliente y personalizar por segmento, tomar decisiones más informadas sobre inversiones y compensaciones en la cadena de suministro, y mejorar el seguimiento y la certificación de resultados en sostenibilidad. Por ejemplo, la marca de moda Ralph Lauren lanzó un proyecto que asigna a cada prenda un identificador digital único, el cual almacena datos cada vez que se escanea la etiqueta del producto. El objetivo del proyecto es reducir la falsificación en mercados de reventa, al mismo tiempo que permite a marcas como Ralph Lauren acceder a nuevas fuentes de ingreso en estos mercados secundarios, obtener información valiosa sobre sus clientes y mejorar sus prácticas de sostenibilidad. Más circularidad. La descarbonización es fundamental para lograr una cadena de suministro sostenible, pero los líderes emergentes también están abordando otros aspectos clave como la extracción de recursos, el desperdicio de materiales y lo que podría convertirse en uno de los mayores desafíos del futuro: la escasez. Estos líderes están haciendo que sus cadenas de suministro sean menos lineales al implementar modelos que reciclan, remanufacturan, reparan y reutilizan materiales y equipos. Una revisión de Bain de cerca de 400 de las mayores empresas con sede en EE. UU. reveló que, hasta septiembre de 2023, el 60 % contaba con compromisos formales en torno a la circularidad. Los compromisos correctos en una cadena de suministro, por supuesto, varían según el tipo de negocio. Sin embargo, en nuestro trabajo con empresas de todo el mundo y de distintos sectores, hemos observado que los líderes más adelantados están priorizando una toma de decisiones más integrada y transversal, guiada por una comprensión compartida de cómo quieren diferenciar sus respectivas cadenas de suministro. Con base en nuestra experiencia, estos son cuatro pasos clave: 1. Adoptar una visión holística para rediseñar todo el sistema. Antes, los compromisos en la cadena de suministro eran más claros y fáciles de gestionar cuando las empresas solo necesitaban equilibrar costos y niveles de servicio. Pero a medida que se han multiplicado las variables, los compromisos se han vuelto más complejos, y sus efectos secundarios más difíciles de anticipar. A menudo, los distintos objetivos entran en conflicto, y al resolver un problema en un área, pueden surgir nuevos desafíos en otra parte de la cadena de suministro.  Los líderes están desarrollando un plan claro, alineado con la estrategia del negocio y con lo que su empresa necesita de la cadena de suministro para ganar en el mercado. Están evaluando sus cadenas de suministro de punta a punta, con la conciencia de que puede ser necesario rediseñar todo el sistema. Comenzar desde cero, con una hoja en blanco y una mentalidad sin limitaciones, a menudo ayuda a las empresas a liberarse de patrones de pensamiento antiguos y encontrar soluciones creativas. 2. Asignar un equipo multifuncional para encontrar soluciones integrales. En el pasado, muchos departamentos de operaciones trabajaban de forma aislada, en parte porque las mejoras o ajustes en la cadena de suministro no solían requerir una respuesta a nivel organizacional. Pero la magnitud y naturaleza de los desafíos actuales en las cadenas de suministro hacen imposible abordarlos sin la colaboración estrecha entre distintas funciones y áreas de la empresa.  Al buscar una cadena de suministro más sostenible, resiliente y de menor costo, un fabricante del sector automotriz descubrió rápidamente que existían límites a lo que el equipo de compras podía lograr dentro del sistema actual. La empresa reconoció que tal vez tendría que introducir cambios más fundamentales en el diseño de sus productos para que la nueva ecuación de la cadena de suministro funcionara. Esto hizo que la comunicación y colaboración más estrecha entre los equipos de compras e I+D (investigación y desarrollo) se volviera imprescindible. Ya sea rediseñando un producto para que tenga mayor durabilidad y posibilidad de reutilización, o lanzando un nuevo modelo de negocio, hemos comprobado que la mejor manera de abordar un desafío de esta magnitud es dividirlo en partes más pequeñas y manejables. Las empresas líderes aplican lo que llamamos microbatallas: toman un microcosmos del problema general (por ejemplo, una línea de productos o un SKU específico) y asignan a un pequeño grupo de sus mejores talentos la tarea de resolverlo en un plazo corto y bien definido. El equipo trabaja para traducir rápidamente las decisiones estratégicas en acción y desarrollar formas de escalar los resultados. 3. Fortalecer las capacidades estratégicas y de colaboración interdisciplinaria del equipo de operaciones. Durante los últimos 30 años, las prioridades en la gestión de la cadena de suministro permitían a las empresas diseñar un sistema una sola vez y luego operarlo con disciplina, enfocándose en la mejora continua. Hoy, ante la necesidad de adaptar constantemente las cadenas de suministro a una turbulencia persistente, el perfil del talento en los equipos de operaciones debe evolucionar. Ya no se trata solo de ejecutar con eficiencia y precisión táctica. Las empresas líderes están dando mayor peso a capacidades estratégicas como el diseño de sistemas, la modelación de escenarios y la colaboración transversal entre funciones.  4. Colaborar más estrechamente con proveedores, clientes y otros socios. Los primeros resultados indican que transformar la cadena de suministro requerirá más capacidades de las que la mayoría de las empresas posee actualmente. Los líderes emergentes comprenden que formar alianzas estratégicas puede aliviar parte de la carga que implican estos nuevos compromisos y, al mismo tiempo, abrir mayores posibilidades para resolverlos. En la encuesta de Bain realizada en septiembre de 2022, cerca del 66 % de los ejecutivos afirmó que planeaba aumentar su número de alianzas con proveedores durante los siguientes tres años, con el fin de apoyar el crecimiento y la diversificación de sus cadenas de suministro. Si bien las alianzas entre una empresa y sus proveedores, distribuidores, minoristas y prestadores de servicios no son algo nuevo, hoy están evolucionando hacia relaciones más estrechas y sofisticadas. Por ejemplo, la empresa estadounidense de empaques Ball ha fortalecido recientemente su relación con Novelis, un fabricante y reciclador de aluminio. A medida que el mundo se aleja del plástico y la sostenibilidad adquiere cada vez más relevancia, los líderes de Ball querían aumentar el uso de aluminio reciclado —idealmente de origen estadounidense— en la fabricación de sus latas. El problema es que en las últimas décadas se han construido muy pocas plantas de producción de aluminio reciclado en EE. UU. Los ejecutivos de Ball trabajaron junto con su proveedor Novelis para asegurar un contrato a largo plazo de suministro de aluminio reciclado. Este acuerdo, junto con compromisos de otros compradores, garantizó a Novelis una demanda suficiente como para justificar la inversión en una nueva planta, cuya apertura está prevista para 2025. Este nivel de colaboración —donde varios clientes prácticamente garantizan la demanda a largo plazo— va más allá de la relación típica entre proveedor y cliente, y probablemente se volverá cada vez más común. Además de fortalecer las relaciones existentes, las empresas podrían necesitar buscar socios fuera de sus cadenas de suministro directas. Para muchas, esto implicará colaborar más estrechamente con organismos reguladores, con el fin de influir proactivamente en la formulación de políticas. Esto es especialmente relevante en un contexto en el que los gobiernos de todo el mundo están dando mayor prioridad a la manufactura local, la resiliencia de las cadenas de suministro y los estándares de sostenibilidad. Tomar decisiones en momentos clave del camino Las acciones mencionadas anteriormente pueden parecer contrarias a la intuición para algunos ejecutivos, y probablemente requerirán un cambio en la forma en que las empresas han operado durante más de 30 años. Sin embargo, los equipos de liderazgo pueden posicionar a sus organizaciones para el éxito y el crecimiento en participación de mercado si anclan sus decisiones en una estrategia bien definida que les permita diferenciar su cadena de suministro. Eso les ayudará a gestionar los compromisos y compensaciones en cada punto crítico del proceso de reinvención. Al final del camino, estarán operando con un nivel de desempeño completamente distinto.

Executive Summary

Las cadenas de suministro exigen hoy decisiones más complejas, con un equilibrio entre un número creciente de prioridades, como la resiliencia, la sostenibilidad y la capacidad de respuesta al cliente.

Como resultado, la función de operaciones está evolucionando, y la reinvención de la cadena de suministro se ha convertido en un desafío —y una oportunidad— a nivel de CEO.
Las empresas líderes toman decisiones integradas, guiadas por un entendimiento profundo de las características únicas de su cadena de suministro.
Aquellas que logren equilibrar correctamente estos compromisos estratégicos se destacarán en el mercado y establecerán nuevos estándares de excelencia operativa.

En menos de cuatro años de una intensa turbulencia global, se derrumbaron décadas de creencias establecidas sobre cómo diseñar y operar una cadena de suministro exitosa. Hoy, la pregunta que los CEO deben responder ya no es “¿Debemos reinventar nuestra cadena de suministro?”, sino “¿Cómo debemos reinventarla?”

Las cadenas de suministro han soportado múltiples disrupciones a gran escala en los últimos años, entre ellas la devastadora pandemia de COVID-19, la escasez mundial de semiconductores y la inflación. Ahora, los líderes empresariales más eficaces están aplicando lo que han aprendido para gestionar mejor las turbulencias. Al mismo tiempo, se enfrentan a las implicaciones que tienen para la cadena de suministro varios cambios importantes en el panorama empresarial: los retos laborales, la presión de las partes interesadas para descarbonizar y mejorar la sostenibilidad de las operaciones, las expectativas cambiantes de los clientes y las tecnologías transformadoras, como la inteligencia artificial. Todos ellos reconocen que la turbulencia y su efecto sobre la oferta y la demanda no disminuirán.

La fórmula tradicional que guiaba las decisiones en torno a la cadena de suministro ya no es suficiente. Reducir costos, optimizar inventarios, mejorar el servicio y la calidad, y fomentar el crecimiento siguen siendo prioridades clave. Pero ahora, las cadenas de suministro también deben ser más resilientes, sostenibles y altamente adaptables a las expectativas cambiantes de los clientes (ver Figura 1).

Successful supply chains must now balance trade-offs between a larger, more complex set of priorities

Los ejecutivos han estado reordenando sus prioridades en respuesta a este contexto, según datos de una encuesta realizada por Bain (ver Figura 2).

Resilience, digital enablement, and sustainability are increasingly important supply chain goals, while cost is no longer paramount

La realidad es que simplemente no será viable tener una cadena de suministro 100 % resiliente, sostenible, ágil y, al mismo tiempo, rentable. Dicho esto, hacer solo cambios incrementales ya no será suficiente para competir. Reinventar las cadenas de suministro en este nuevo orden mundial implica tomar decisiones mucho más complejas de lo que la mayoría de los equipos operativos ha enfrentado antes. Será necesario trabajar en estrecha colaboración con equipos de diferentes áreas dentro y fuera de la empresa para encontrar las soluciones adecuadas.

En definitiva, reinventar la cadena de suministro es un problema —y una oportunidad— que compete al nivel directivo. Las operaciones de la cadena de suministro ya no dependen principalmente de una ejecución excepcional y una mejora continua; contar con la estrategia adecuada se ha vuelto aún más crucial. Las empresas que logren el equilibrio adecuado en la cadena de suministro obtendrán mejores resultados estratégicos y establecerán nuevos estándares de excelencia operativa. También encontrarán las oportunidades de negocio revolucionarias que presenta el reinicio de la cadena de suministro, invirtiendo capital en movimientos más grandes y audaces. Para los líderes actuales, es una oportunidad para consolidar su posición. Para los líderes emergentes, es una oportunidad para superar a la competencia.

La evolución de las cadenas de suministro

Las cadenas de suministro exitosas se verán fundamentalmente diferentes en esta nueva era. Algunas de sus características clave serán: 

Mayor flexibilidad incorporada. En un mundo marcado por una turbulencia casi constante, la resiliencia y la capacidad de adaptación son más cruciales que nunca. Sin embargo, lograr una resiliencia operativa sólida también es costoso, ya que exige a las empresas desarrollar capacidades tanto de monitoreo como de recuperación, además de un diseño flexible en sus operaciones. 
Más estrategias de “split-shoring”. Es decir, un equilibrio entre la manufactura en el extranjero y la producción más cercana a los clientes y proveedores. Según una encuesta de Bain realizada en septiembre de 2022 a casi 300 ejecutivos, más de la mitad de las empresas planea aumentar sus operaciones de producción local o “nearshoring” entre 2023 y 2025, al mismo tiempo que reducen su dependencia de China. La lógica detrás de los centros de manufactura de bajo costo en el extranjero ha cambiado debido a la inestabilidad geopolítica y al deseo de entregar productos de forma más rápida, confiable y con una menor huella de carbono. Las cadenas de suministro más cortas permiten avanzar en estos tres frentes. 
Mayor visibilidad a lo largo de toda la cadena, Gracias a mejores datos, herramientas digitales y relaciones más sólidas con proveedores y socios. En particular, la trazabilidad digital —que permite a las empresas ver en tiempo real y de forma integral lo que sucede en su cadena de suministro— será el principal habilitador de las cadenas del futuro. Al alimentar esos datos en modelos de software avanzados y tecnologías de inteligencia artificial, se desbloquean beneficios enormes: detectar y responder más fácilmente a riesgos y disrupciones, adaptarse a las necesidades del cliente y personalizar por segmento, tomar decisiones más informadas sobre inversiones y compensaciones en la cadena de suministro, y mejorar el seguimiento y la certificación de resultados en sostenibilidad.

Por ejemplo, la marca de moda Ralph Lauren lanzó un proyecto que asigna a cada prenda un identificador digital único, el cual almacena datos cada vez que se escanea la etiqueta del producto. El objetivo del proyecto es reducir la falsificación en mercados de reventa, al mismo tiempo que permite a marcas como Ralph Lauren acceder a nuevas fuentes de ingreso en estos mercados secundarios, obtener información valiosa sobre sus clientes y mejorar sus prácticas de sostenibilidad.

Más circularidad. La descarbonización es fundamental para lograr una cadena de suministro sostenible, pero los líderes emergentes también están abordando otros aspectos clave como la extracción de recursos, el desperdicio de materiales y lo que podría convertirse en uno de los mayores desafíos del futuro: la escasez. Estos líderes están haciendo que sus cadenas de suministro sean menos lineales al implementar modelos que reciclan, remanufacturan, reparan y reutilizan materiales y equipos. Una revisión de Bain de cerca de 400 de las mayores empresas con sede en EE. UU. reveló que, hasta septiembre de 2023, el 60 % contaba con compromisos formales en torno a la circularidad. Los compromisos correctos en una cadena de suministro, por supuesto, varían según el tipo de negocio.

Sin embargo, en nuestro trabajo con empresas de todo el mundo y de distintos sectores, hemos observado que los líderes más adelantados están priorizando una toma de decisiones más integrada y transversal, guiada por una comprensión compartida de cómo quieren diferenciar sus respectivas cadenas de suministro. Con base en nuestra experiencia, estos son cuatro pasos clave:

1. Adoptar una visión holística para rediseñar todo el sistema. Antes, los compromisos en la cadena de suministro eran más claros y fáciles de gestionar cuando las empresas solo necesitaban equilibrar costos y niveles de servicio. Pero a medida que se han multiplicado las variables, los compromisos se han vuelto más complejos, y sus efectos secundarios más difíciles de anticipar. A menudo, los distintos objetivos entran en conflicto, y al resolver un problema en un área, pueden surgir nuevos desafíos en otra parte de la cadena de suministro. 

Los líderes están desarrollando un plan claro, alineado con la estrategia del negocio y con lo que su empresa necesita de la cadena de suministro para ganar en el mercado. Están evaluando sus cadenas de suministro de punta a punta, con la conciencia de que puede ser necesario rediseñar todo el sistema. Comenzar desde cero, con una hoja en blanco y una mentalidad sin limitaciones, a menudo ayuda a las empresas a liberarse de patrones de pensamiento antiguos y encontrar soluciones creativas.

2. Asignar un equipo multifuncional para encontrar soluciones integrales. En el pasado, muchos departamentos de operaciones trabajaban de forma aislada, en parte porque las mejoras o ajustes en la cadena de suministro no solían requerir una respuesta a nivel organizacional. Pero la magnitud y naturaleza de los desafíos actuales en las cadenas de suministro hacen imposible abordarlos sin la colaboración estrecha entre distintas funciones y áreas de la empresa. 

Al buscar una cadena de suministro más sostenible, resiliente y de menor costo, un fabricante del sector automotriz descubrió rápidamente que existían límites a lo que el equipo de compras podía lograr dentro del sistema actual. La empresa reconoció que tal vez tendría que introducir cambios más fundamentales en el diseño de sus productos para que la nueva ecuación de la cadena de suministro funcionara. Esto hizo que la comunicación y colaboración más estrecha entre los equipos de compras e I+D (investigación y desarrollo) se volviera imprescindible.

Ya sea rediseñando un producto para que tenga mayor durabilidad y posibilidad de reutilización, o lanzando un nuevo modelo de negocio, hemos comprobado que la mejor manera de abordar un desafío de esta magnitud es dividirlo en partes más pequeñas y manejables. Las empresas líderes aplican lo que llamamos microbatallas: toman un microcosmos del problema general (por ejemplo, una línea de productos o un SKU específico) y asignan a un pequeño grupo de sus mejores talentos la tarea de resolverlo en un plazo corto y bien definido. El equipo trabaja para traducir rápidamente las decisiones estratégicas en acción y desarrollar formas de escalar los resultados.

3. Fortalecer las capacidades estratégicas y de colaboración interdisciplinaria del equipo de operaciones. Durante los últimos 30 años, las prioridades en la gestión de la cadena de suministro permitían a las empresas diseñar un sistema una sola vez y luego operarlo con disciplina, enfocándose en la mejora continua. Hoy, ante la necesidad de adaptar constantemente las cadenas de suministro a una turbulencia persistente, el perfil del talento en los equipos de operaciones debe evolucionar. Ya no se trata solo de ejecutar con eficiencia y precisión táctica. Las empresas líderes están dando mayor peso a capacidades estratégicas como el diseño de sistemas, la modelación de escenarios y la colaboración transversal entre funciones. 

4. Colaborar más estrechamente con proveedores, clientes y otros socios. Los primeros resultados indican que transformar la cadena de suministro requerirá más capacidades de las que la mayoría de las empresas posee actualmente. Los líderes emergentes comprenden que formar alianzas estratégicas puede aliviar parte de la carga que implican estos nuevos compromisos y, al mismo tiempo, abrir mayores posibilidades para resolverlos. En la encuesta de Bain realizada en septiembre de 2022, cerca del 66 % de los ejecutivos afirmó que planeaba aumentar su número de alianzas con proveedores durante los siguientes tres años, con el fin de apoyar el crecimiento y la diversificación de sus cadenas de suministro.

Si bien las alianzas entre una empresa y sus proveedores, distribuidores, minoristas y prestadores de servicios no son algo nuevo, hoy están evolucionando hacia relaciones más estrechas y sofisticadas.

Por ejemplo, la empresa estadounidense de empaques Ball ha fortalecido recientemente su relación con Novelis, un fabricante y reciclador de aluminio. A medida que el mundo se aleja del plástico y la sostenibilidad adquiere cada vez más relevancia, los líderes de Ball querían aumentar el uso de aluminio reciclado —idealmente de origen estadounidense— en la fabricación de sus latas. El problema es que en las últimas décadas se han construido muy pocas plantas de producción de aluminio reciclado en EE. UU. Los ejecutivos de Ball trabajaron junto con su proveedor Novelis para asegurar un contrato a largo plazo de suministro de aluminio reciclado. Este acuerdo, junto con compromisos de otros compradores, garantizó a Novelis una demanda suficiente como para justificar la inversión en una nueva planta, cuya apertura está prevista para 2025. Este nivel de colaboración —donde varios clientes prácticamente garantizan la demanda a largo plazo— va más allá de la relación típica entre proveedor y cliente, y probablemente se volverá cada vez más común.

Además de fortalecer las relaciones existentes, las empresas podrían necesitar buscar socios fuera de sus cadenas de suministro directas. Para muchas, esto implicará colaborar más estrechamente con organismos reguladores, con el fin de influir proactivamente en la formulación de políticas. Esto es especialmente relevante en un contexto en el que los gobiernos de todo el mundo están dando mayor prioridad a la manufactura local, la resiliencia de las cadenas de suministro y los estándares de sostenibilidad.

Tomar decisiones en momentos clave del camino

Las acciones mencionadas anteriormente pueden parecer contrarias a la intuición para algunos ejecutivos, y probablemente requerirán un cambio en la forma en que las empresas han operado durante más de 30 años. Sin embargo, los equipos de liderazgo pueden posicionar a sus organizaciones para el éxito y el crecimiento en participación de mercado si anclan sus decisiones en una estrategia bien definida que les permita diferenciar su cadena de suministro.

Eso les ayudará a gestionar los compromisos y compensaciones en cada punto crítico del proceso de reinvención. Al final del camino, estarán operando con un nivel de desempeño completamente distinto.