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Lecciones de los private equity

A quienes no estén familiarizados con el tema, el sector de private equity puede parecerles...

By Federico Eisner

First published on febrero 26, 2010
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A quienes no estén familiarizados con el tema, el sector deprivate equitypuede parecerles exótico. No obstante, quienes en él operan observan un conjunto básico de disciplinas que todo ejecutivo de alta jerarquía puede emplear para obtener resultados similares. En épocas buenas o malas, el historial de las empresas deprivate equityde mejor desempeño ha sido excelente, convirtiéndolas en un punto de referencia. De hecho, el 25% superior de los fondos deprivate equityde USA captados entre 1969 y 2006 promediaron tasas internas de retorno del 36%. La generalizada enfermedad de 'contentarse con un desempeño insatisfactorio' puede curarse aplicando enseñanzas extraídas de losprivate equity. Primeramente se debe definir el potencial pleno, mediante el estudio de la demanda, los clientes, la competencia, las tendencias del entorno y el detalle de las vías a través de las que el sector realmente obtiene utilidades. Después es necesario elaborar un plan centrado en "lo que queremos ser", junto con un pequeño número de iniciativas para convertir en resultados. Luego debemos acelerar la mejora del desempeño, motivando a los protagonistas clave para que lleven a cabo rápidamente los cambios que sean necesarios para que la organización se adapte al plan, y promoviendo la responsabilidad de la alta administración. Así también se debe captar profesionales talentosos que puedan implementar el plan, incentivándolos con sistemas de beneficios condicionados a objetivos bien definidos y aumentando la parte variable de las remuneraciones. En el proceso resulta clave aprovechar plenamente el capital privado, ya que las empresas deprivate equityque mejores resultados obtienen usan el apalancamiento como una estructura de capital relativamente barata. Esta es una de las disciplinas más severas que puedan adoptarse, en especial en un contexto de restricciones crediticias. La escasez de efectivo obliga a los administradores a realizar un manejo estricto del capital de explotación, convirtiendo activos fijos en fuentes de financiamiento y eliminando el capital improductivo. Y por último, promover una mentalidad orientada por resultados, para crear procesos sostenibles y obtener mejoras en el desempeño. "Cultura" supone seleccionar a gerentes que cuestionen el status quo, se informen sobre los hechos y adopten medidas y, en definitiva, una actitud tendiente a proceder "con conocimiento de causa" en todas partes de la organización.

A quienes no estén familiarizados con el tema, el sector deprivate equitypuede parecerles exótico. No obstante, quienes en él operan observan un conjunto básico de disciplinas que todo ejecutivo de alta jerarquía puede emplear para obtener resultados similares.

En épocas buenas o malas, el historial de las empresas deprivate equityde mejor desempeño ha sido excelente, convirtiéndolas en un punto de referencia. De hecho, el 25% superior de los fondos deprivate equityde USA captados entre 1969 y 2006 promediaron tasas internas de retorno del 36%.

La generalizada enfermedad de 'contentarse con un desempeño insatisfactorio' puede curarse aplicando enseñanzas extraídas de losprivate equity. Primeramente se debe definir el potencial pleno, mediante el estudio de la demanda, los clientes, la competencia, las tendencias del entorno y el detalle de las vías a través de las que el sector realmente obtiene utilidades. Después es necesario elaborar un plan centrado en "lo que queremos ser", junto con un pequeño número de iniciativas para convertir en resultados. Luego debemos acelerar la mejora del desempeño, motivando a los protagonistas clave para que lleven a cabo rápidamente los cambios que sean necesarios para que la organización se adapte al plan, y promoviendo la responsabilidad de la alta administración. Así también se debe captar profesionales talentosos que puedan implementar el plan, incentivándolos con sistemas de beneficios condicionados a objetivos bien definidos y aumentando la parte variable de las remuneraciones. En el proceso resulta clave aprovechar plenamente el capital privado, ya que las empresas deprivate equityque mejores resultados obtienen usan el apalancamiento como una estructura de capital relativamente barata. Esta es una de las disciplinas más severas que puedan adoptarse, en especial en un contexto de restricciones crediticias.

La escasez de efectivo obliga a los administradores a realizar un manejo estricto del capital de explotación, convirtiendo activos fijos en fuentes de financiamiento y eliminando el capital improductivo. Y por último, promover una mentalidad orientada por resultados, para crear procesos sostenibles y obtener mejoras en el desempeño. "Cultura" supone seleccionar a gerentes que cuestionen el status quo, se informen sobre los hechos y adopten medidas y, en definitiva, una actitud tendiente a proceder "con conocimiento de causa" en todas partes de la organización.