En el mundo, los bancos han recorrido un largo camino desde la crisis financiera de 2008. Han tenido que tejer un camino surcado por los remanentes de la deuda, la volatilidad de los mercados y un entorno económico incierto. Ahora, a través de las normas de Basilea III y la incorporación de nuevas regulaciones locales se les exigirá una significativa ampliación de capital y adhesión a estrictos mandatos de liquidez y financiamiento.

El cumplimiento de los nuevos estándares dejará una marca importante en la rentabilidad y hará mucho más difícil para ellos superar su costo de capital. Mientras los bancos se familiarizan con estas nuevas realidades, es evidente que muchos han utilizado un mapa incompleto para guiar su negocio. La búsqueda de ingresos y crecimiento de las ganancias sin la debida atención a los balances les ha jugado una mala pasada.

A nivel mundial, Bain & Company realizó un análisis sobre una base de 200 bancos y más de 50 entrevistas a ejecutivos de 30 instituciones globales que revela cómo los bancos están modificando una amplia gama de prácticas con el fin de lograr mayor competitividad en este nuevo entorno.

Los ejecutivos bancarios tienen que reconocer el conjunto de desafíos comunes que enfrentan y la diversidad de prácticas disponibles para superarlos. En las encuestas se han encontrado grandes diferencias en la comprensión de riesgos, capital y liquidez, como también en sus implicancias en el balance general.

Careciendo de incentivos para enfocarse en resultados ajustados por riesgo y capital, los gerentes comerciales o bien prestan poca atención al despliegue de capital, o descansan en las métricas que generan modelos de caja negra sin terminar de entender completamente lo que éstos significan.

La nueva orientación marca un cambio favorable en la mentalidad estratégica de los banqueros; yendo desde una visión que busca maximizar en el corto plazo la rentabilidad sobre el patrimonio a un compromiso para crear instituciones sostenibles y más valiosas. Entre sus principales virtudes corrige dos vulnerabilidades puestas al descubierto durante la crisis del crédito.

En primer lugar, ayuda a guiar cómo los bancos construyen su portfolio de negocio con el reconocimiento de que pueden encontrar inauditos, pero potencialmente ruinosos, riesgos de Cisne Negro. En segundo lugar, infunde un ritmo continuo de gestión que agiliza los reflejos de toda la organización para mitigar los riesgos cuando se deterioran las condiciones del mercado.

Al mismo tiempo, los bancos líderes están implantando mejoras en la gestión de sus balances, y en particular en su administración general. Un enfoque eficaz de la gestión a través del balance requiere poner el riesgo y el capital en el corazón de la estrategia del banco.

Por otro lado, independientemente de su modelo de negocio o si operan en un mercado maduro o emergente, casi todos los bancos que hemos evaluado están repensando cómo asegurarse que su gestión de riesgo y capital sean lo suficientemente robustas como para soportar la actual volatilidad de los mercados, y les permita posicionarse para adaptarse a los rápidos cambios de la industria.

Los banqueros han manifestado una y otra vez que luchan para reconciliar cuatro dilemas fundamentales que la crisis y el nuevo marco regulatorio han empujado: determinar el nivel adecuado de capital, usar las mejores métricas para apoyar la toma de decisiones, tomar decisiones que tengan en cuenta el riesgo y decidir la mejor manera de invertir en capacidades de gestión de capital. Esos son los grandes desafíos.