La consultora identificó las cinco herramientas claves para ayudar a la dirigencia a alcanzar las metas propuestas

De acuerdo a un exhaustivo informe (Global Private Equity Market Report, 2010) sobre el mercado de PE (Private equity) realizado por Bain & Company, empresa de consultoría a firmas de private equity, un proceso de due diligence de alta calidad seguido por un rápido involucramiento como dueño activo serán clave para generar retornos excepcionales - en un futuro desprovisto de crédito fluido, de múltiple arbitraje y de oportunidades de mega-acuerdos. Las perspectivas muestran que los nuevos fondos formados y las nuevas inversiones hechas durante los próximos tres a cinco años tendrán probablemente retornos brutos entre 10% y 15% en promedio, varios puntos porcentuales debajo de los niveles históricos.

El análisis de fondos de PE hecho por Bain concluye que la 'calidad de la compra' determina los retornos superiores.- Los fondos con mejor desarrollo tienen menos deals que terminan en 'ceros' -sólo 8% versus 14% para los fondos promedio. También tienen muchos más aciertos (definidos en el análisis como operaciones con un retorno de 5 veces sobre la inversión de capital) - 23% de los acuerdos versus 7% para los fondos promedio. La ventaja que consiguen con un due diligence mejorado, es que permite a las firmas líderes de PE entregar en lo que se ha convertido en su capacidad de diferenciación más importante - su talento para crear valor en las compañías de su portafolio después de la adquisición. En un análisis de los proceso de sus clientes en negocios en los que se entró y salió entre 1993 y 2009, Bain concluyó que los retornos fueron 3,6 veces la inversión original, en promedio, en situaciones donde hubo trabajo temprano después de la adquisición- bien encima del promedio de la industria de 1,4 veces.

"Tan importante como es para una firma de PE ser expertos en agregar valor después de la adquisición, eso sirve de poco si no cierra los negocios correctos, al precio correcto, en un primer momento," dijo Hugh MacArthur, líder global de la práctica de Private Equity de Bain y autor del estudio de mercado. "Entonces, incluso antes de que la tinta se seque en el contrato, las mejores firmas de PE se transforman de comprador a gerente activo, acelerando la performance en la nueva compañía de su portafolio para alcanzar rápidamente las metas agresivas para la creación de valor post-adquisición."

El reporte concluye que un proceso de due diligence de alta calidad se está tornando cada vez más importante mientras las firmas de PE se enfocan en compañías más chicas -frecuentemente empresas privadas o carve-outs de compañías más grandes- donde la información es frecuentemente menos transparente. El análisis va más allá al explicar que con condiciones de deuda menos favorables, se está volviendo más difícil para las firmas de PE competir contra las habilidades de "trade buyers" para generar sinergias. Con los valores manteniéndose en niveles elevados, se necesita un buen due diligence para evitar inversiones perdedoras y desarrollar un entendimiento propio para alcanzar inversiones ganadoras.

Mientras la mayoría, si no todas, de las firmas de PE han establecido procesos de due diligence, esta capacidad está surgiendo como esencial saliendo de la crisis para que las firmas puedan superar a sus competidores en los días de retornos modestos que se vienen. Bain concluye que firmas de PE que son best-in-class tienen un proceso de due diligence varios niveles encima, gracias a:

Lanzar su proceso de due diligence antes de que el proceso de ofertas comience. Conducen una evaluación externa pre-subasta para desechar acuerdos y conseguir una ventaja.

Adaptar el tiempo de due diligence a la complejidad del activo siendo evaluado y permanecer flexible basado en los hallazgos a lo largo del camino. En lugar de seguir un proceso rígido de 3 a 4 semanas, ellos tienden a comprometerse en un due diligence extendido para profundizar y refinar las conclusiones más allá de lo que sus competidores desarrollan.

Expandir el alcance de su due diligence más allá de examinar el plan de la dirección y establecer el caso base, como la mayor parte de las firmas de PE hace. Las mejoras firmas de PE incrementan el caso base examinando factores que pueden potencialmente estimular los beneficios o aumentar los riesgos. También enfocan sus recursos en explorar asuntos que potencialmente pueden cambiar la respuesta (esos detalles que pueden cerrar o romper un acuerdo) para desarrollar una fuerte tesis de inversión.

Seguir un enfoque institucionalizado conducido por datos que lleva a construir conclusiones propias sobre el objetivo y su industria desde abajo hacia arriba y desde afuera hacia adentro. No confían en los planes de la dirección ni en reportes de investigación de terceros.

Según MacArthur, "las mejores firmas de PE no sólo tienen más potencia en el área de due diligence, también tienen mejores procesos en los cuales basarse en el comité de inversión." Como lo indica el estudio, formulan estrategias de inversión y criterios claros que gobiernan sus decisiones y son consistentes con su foco de inversión. Siguen procesos estructurados de evaluación, donde cada ronda sucesiva de decisión se enfoca en diferentes criterios de decisión que les da una mirada efectiva de 360 grados sobre un acuerdo potencial. Finalmente, dirigen la atención a análisis claves que facilitan discusiones que agregan valor. Específicamente, el comité de inversión examina un conjunto esencial de análisis que están unidos a la estrategia de inversión de la firma -por ejemplo, evaluar la periodicidad, tendencias de precio, y concentración de clientes-. El comité también acata 'deal-breakers' específicos, no-negociables.

Dueños activos comienzan con un proceso sistemático para involucrar a los directivos senior en su nueva empresa para enfocar en unas pocas iniciativas de alto valor que pueden rendir ganancias considerables dentro del período de tres a cinco años en que la firma de PE será dueña. Aplicando cinco herramientas clave para ayudar a la dirigencia a alcanzar las metas trazadas, ellos:

Explotan su red de consejeros externos y experimentados contactos en la industria para colocar a las personas correctas en los puestos correctos;

Trabajan con el equipo de gestión para desarrollar el plan para coreografiar los pasos que convertirán las iniciativas centrales en resultados;

Movilizan funciones y recursos comunes -tales como compras, administración de nómina, y similares- entre empresas del portafolio para ayudar a mantener bajos los costos y traer eficiencias de escala;

Siguen unas pocas métricas clave para proveer un sistema de alertas tempranas para tomar rápidas acciones correctivas si el programa comienza a desviarse de rumbo;

Cultivan una mentalidad orientada a los resultados en las compañías del portafolio colocando un sistema de incentivos que mantiene a la gerencia responsable y los recompensa ampliamente por alcanzar las ambiciosas metas.

"Las firmas de PE líderes crean procesos repetibles que les permiten estimular mejoras en la performance una y otra vez," concluyó MacArthur. "Una ejecución sin fallas de las capacidades diferenciadoras es el nuevo precio de admisión para las firmas de PE en esta era post-recesión".

Ingrese aquí para descargar una breve reseña biografía de Hugh MacArthur.