El mercado del golf es uno de los más exigentes del negocio de artículos deportivos. Cuando en 1995 Nike decidió  ampliar su gama de productos agregando a los zapatos, atuendo, pelotas y equipo de golf, fue considerada como amateur en ese nuevo terreno. Sin embargo, seis años después se había anotado invalorables victorias en comercialización.

Nike usó la potencia de la economía del liderazgo, consistente en aprovechar su sólida posición mundial y su capacidad de  establecer rápidamente una presencia de vanguardia en el mercado en un nuevo deporte con una fórmula repetible: el uso de marcas conjuntas con campeones. La economía del liderazgo supone hallar un ámbito de poderío en qué basarse: un conjunto de situaciones, canales, ubicaciones, o productos en que se disponga de alguna ventaja competitiva.

En la mayoría de las ramas de actividad, los dos principales protagonistas suelen captar más del 75% de las utilidades. Mientras, las compañías zagueras actúan como amortiguadores del sistema económico, con fluctuaciones mucho más amplias durante las crisis.

En Bain & Co constatamos que los líderes tenían una relación precio/valor casi dos veces mayor que los zagueros, lo que les da una ventaja para obtener financiamiento, controlar los costos del servicio de su deuda y realizar adquisiciones. Y por último, los líderes tienden a lograr un mejor desempeño cuando amplían sus negocios principales e ingresan en ámbitos cercanos a los de su núcleo de actividades, con una tasa de éxito de más del 40%.

En cuanto a los zagueros, pueden ser líderes adquiriendo un singular poderío en un estrecho segmento del mercado, creando un producto innovador o adquiriendo un gran segmento de un centro de utilidades del sector con un modelo de bajo costo que les confiera genuino poder de mercado e influencia.

Independientemente de que una compañía sea zaguera o líder, cuando se aspira a obtener mayores beneficios, es bueno determinar en qué aspectos ya se es el mejor, y aprovechar plenamente esa posición.