Во время кризиса руководители думают в первую очередь о «защите» бизнеса — что нужно сделать, чтобы он пережил трудные времена. Когда острая фаза кризиса закончится, наступит этап «пробуждения» — компании постепенно вернутся к нормальному режиму работы, начнут обновлять планы на 2020 год. Позже придет время для «перевооружения» — адаптации бизнеса к новой реальности, осмыслению фундаментальных перемен.

По итогам первого квартала крупные ретейлеры показали хорошие продажи like-for-like (LFL — показатель, сравнивающий результаты деятельности розничной торговой сети в отчетном и базовом периодах по сопоставимым торговым точкам. — РБК Pro). В начале весны потребители закупали продукты впрок: за одну неделю марта выручка, по данным Nielsen, даже превзошла предновогодний пик продаж. В апреле введение режима самоизоляции повлияло на трафик: люди стали покупать реже, однако рост среднего чека с лихвой компенсировал падение. С другой стороны, борьба с коронавирусом требует расходов, а снижение потребительской уверенности и доходов заставляет клиентов выбирать более низкие ценовые сегменты. Кратковременный рост продаж не конвертируется в прибыль напрямую, и в следующие месяцы ретейлеры столкнутся с рядом серьезных стратегических вызовов.

«Пробуждение» и возвращение к норме

Рано или поздно режим самоизоляции снимут, и компании вернутся к «мирной жизни». Некоторые сотрудники центральных офисов снова займут свои места, некоторые останутся работать удаленно, персонал магазинов войдет в привычный график. Но по-прежнему будет важно поддерживать безопасную рабочую среду. Мы рекомендуем постепенно сокращать ресурсы, выделенные на антикризисное управление (так называемые команды аварийного реагирования) лишь после того, как будут зафиксированы основные уроки. Это сделает бизнес более устойчивым к новым внешним потрясениям. Не исключена вторая волна эпидемии: «аварийная команда» должна оставаться наготове.

Стоит взять пример с американского ретейлера H-E-B, который разработал стратегию реагирования на чрезвычайные ситуации (ЧС) в 2005 году после распространения вируса H5N1 (птичий грипп). Эти планы пригодились компании в 2009 году во время эпидемии свиного гриппа, а также в 2017-м после урагана Харви. Должность директора по подготовке к ЧС стала штатной. Уже в середине января 2020 года компания начала принимать меры в связи с коронавирусом: H-E-B установил дистанцию между покупателями, сократил часы работы магазинов, чтобы успевать наполнять полки, привлек на помощь офисный персонал, ограничил продажу определенных товаров в одни руки.

Вероятнее всего, после отмены режима самоизоляции трафик вернется в российские сети скачкообразно. Супермаркетам и гипермаркетам придется бороться за возвращение покупателей, которые на время переключились на «магазины у дома» и «мягкие дискаунтеры». Покупатели будут осторожно относиться к местам скопления людей и крупным форматам. Важно учитывать эти настроения, делать особый упор на меры безопасности и на поддержание социальной дистанции.

Вопрос теперь в том, на какой уровень выйдут продажи в России. Ориентироваться на скорость восстановления зарубежных рынков (Европа, Китай) нужно осторожно. Результаты ретейлеров во многом зависят от докризисного ландшафта рынка еды. Например, в странах с высокой долей расходов на рестораны продуктовые ретейлеры увидели значительный прирост продаж, однако его большая часть уйдет после снятия ограничений (так происходит в Китае).

Экономическая ситуация тоже играет свою роль. Согласно нашему опросу, в Китае потребители сейчас настроены скорее оптимистично, хотя китайская экономика замедляется. В России трафик восстановится, но средний чек, скорее всего, сократится: падение цен на нефть и валютные скачки добавляют опасений. По данным GfK, 56% россиян ожидают ухудшения своего материального положения в следующие 12 месяцев.

Для возвращения к нормальному режиму ретейлерам предстоит провести большую работу с поставщиками:

пересмотреть планограммы и планы по промомероприятиям с учетом видимых и ожидаемых изменений спроса;
постепенно наращивать объемы в категориях, которые упали во время кризиса (например, непродовольственные товары);
скорректировать планы по ассортименту с длительным сроком исполнения договоров (например, сезонные товары, заказанные до кризиса; товары к осеннему и зимнему сезонам); возможно, стоит изменить объемы, проверить, смогут ли поставщики выполнить обязательства.
После этого останется обновить цели и бюджеты на 2020–2021 годы и постепенно перевести процессы в прежний автоматический режим.

«Перевооружение» и переход к новой реальности

Для поддержания конкурентоспособности ретейлерам придется играть не только в «защите», но и в «нападении». Сетям придется учитывать изменения в покупательских предпочтениях, корректировать ассортимент и развивать новые каналы продаж.

Покупатели: борьба за лояльность. После кризиса ценность лояльного покупателя повысится, как и конкуренция за его кошелек. Клиенты сократили список магазинов, куда они предпочитают ходить (это уже отметили аналитики Sberbank CIB), а вернуть потерянные позиции будет сложно.

Приоритетные шаги — обеспечение безопасности, открытая коммуникация, поддержка клиентов в сложной ситуации, сбор и отслеживание обратной связи. Многие ретейлеры ввели специальные часы обслуживания для пожилых людей, регулярно дезинфицируют помещения. Крупнейшие сети Х5 Retail Group и «Магнит» не менее чем на месяц обнулили торговую наценку на отдельные категории товаров. Кроме того, «Магнит» предоставил волонтерам и соцработникам 10-процентную скидку при покупке товаров пенсионерам в период самоизоляции. А «Лента» установила тележки с наборами, включающими 14 наименований товаров (стоимость набора не превышает 550 руб.), и предлагает покупателям-волонтерам помочь людям, нуждающимся в поддержке. Все эти действия должны укрепить лояльность клиентов и создать базу для роста после кризиса.

После кризиса необходимо:

проанализировать данные о клиентах и конкурентах;
выделить области, где доля компании на рынке выросла или была потеряна;
сфокусироваться на удержании покупателей.
Эти области можно определить, анализируя программу лояльности и другие источники. Особое внимание необходимо обратить на зоны, где произошло изменение доли рынка, и понять причины — например, могли закрыться продуктовые магазины по соседству.

На основе этой аналитики ретейлерам предстоит спланировать маркетинговые, промо- и CRM-активности, чтобы удержать новых клиентов и реактивировать старых. Маркетинговая активность в целом и точечные промоакции помогут активнее восстанавливать спрос. К тому же цена рекламного инвентаря, скорее всего, снизится, потому что у других индустрий сейчас сложные времена, они будут вынуждены ограничивать свои траты.

Ассортимент: лучше меньше, да лучше. Изменение предпочтений клиентов, снижение их доходов, а также перебои с поставками вынудят ретейлеров пересмотреть ассортимент и архитектуру ценообразования.

Сейчас сети адаптируются к кризису — фокусируются на товарах первой необходимости и низкой цене, однако доступным остается почти весь ассортимент. Но скоро ситуация изменится: некоторые товары исчезнут из-за сбоя в цепочках поставок. Например, поставщики мясных изделий уже объявили о приостановке производства неосновных позиций, чтобы обеспечить бесперебойный выпуск ключевых товаров. Поэтому первая задача после кризиса — восстановление ассортиментной матрицы.

Кроме того, ретейлерам придется пересматривать ассортиментную политику: держать на полках длинные линейки слишком дорого. В Европе в последние годы предложение в супермаркетах было избыточным. Это известный факт. Многие зарубежные сети используют пандемию, чтобы значительно сократить ассортимент. Например, в одной сети было представлено 60 наименований сосисок, и сейчас это количество урезают в несколько раз.

В российском ретейле проблема избыточности ассортимента не стояла так остро. Средний супермаркет в России меньше, чем в Европе (например, более 20 тыс. SKU у Kroger в США против 8–10 тыс. SKU у «Перекрестка»). Сети проводят оптимизацию, но во многих категориях избыток остается. Например, на полке может стоять более десяти наименований примерно одинаковой баночной кукурузы. После кризиса ассортимент сократится естественным образом, некоторые позиции могут просто не вернуться.

Изменятся также ценовые предпочтения потребителей. Когда у людей сокращаются доходы, они охотнее выбирают более дешевые товары, их зависимость от брендов (в первую очередь премиальных) заметно снижается. Кроме того, начав во время самоизоляции посещать «магазины у дома», многие клиенты, даже взыскательные, поймут, что у товаров часто есть заменители. При правильном подходе ретейлеры могут предложить покупателям что-то новое, например проинвестируют в развитие собственной торговой марки.

После эпидемии коронавируса потребитель будет особо внимателен к своему здоровью. Соответственно, стоит ожидать усиления тренда на здоровое питание и безопасное, технологичное производство.

Еще один тренд — продажа еды, готовой к употреблению (Ready-to-Eat). Эта категория росла в последние годы, но сейчас покупатели переключились на домашнюю готовку (можно судить по результатам мониторинга продаж Nielsen в категориях «специи», «мука» и т.п.). После кризиса многие точки общепита закроются, учитывая и то, что есть операционные сложности доставки из ресторанов. Все это плюс более низкая цена даст преимущество станциям готовой еды в супермаркетах и позволит завоевать новую аудиторию.

Каналы продаж: дорога в онлайн. Кризис усилит проникновение онлайн-торговли продуктами питания и готовой едой и продвинет этот рынок на несколько лет вперед. Судя по нашему опросу в Китае, 60% тех, кто начал покупать онлайн во время карантина, продолжили пользоваться этим каналом после снятия ограничений. В 2019 году, по данным InfoLine, российский рынок продуктовой онлайн-торговли вырос более чем на 50%. В марте—апреле рост оказался еще больше, а продажи отдельных категорий товаров увеличились до 150–200% к прошлому году (по данным Nielsen). Первая покупка — один из главных барьеров для развития онлайн-продаж. После того как пользователь ее совершил, гораздо проще мотивировать его на повторный опыт.

Надо сказать, что рост в большой степени сконцентрирован в Москве и Санкт-Петербурге. Впрочем, Ozon сообщал о значительном приросте и в других крупных городах (Краснодар, Екатеринбург — плюс 80% новых клиентов в марте—апреле). Показатель увеличится, если в регионах будут вводиться более строгие карантинные меры.

Многие компании наняли и обучили дополнительный персонал для доставки, отстроили новые процессы, увеличили парк автомобилей. Некоторые уже проинвестировали в дополнительные мощности. Например, «Перекресток.Онлайн» открыл новый dark store, так как не справлялся с кратно увеличившимся потоком заказов. «Лента» в декабре 2019 года запустила сервис по доставке в Москве, а в апреле значительно расширила список городов присутствия.

Появились партнерства, которые, вероятно, без кризиса бы не состоялись: супермаркеты продают товары через маркетплейсы (Ozon и «Дикси») и через компании, доставляющие еду из супермаркетов («Вкусвилл» и «Азбука вкуса» в «Яндекс.Лавка»).

Рестораны и производители начали активнее развивать собственную доставку, стараясь сэкономить на комиссии агрегаторов. В гонку включились даже компании из b2b-сегмента: например, поставщик продуктов питания в магазины и рестораны «Сладкая жизнь» запустил собственный интернет-магазин для b2c-клиентов.

Понятно, что увеличение онлайн-спроса временно и после снятия ограничений произойдет откат, однако базовый уровень будет выше докризисного. В целом онлайн-торговля продуктами продолжает оставаться убыточной, и это важно понимать инвесторам, которые хотят развивать новый канал и одновременно рассчитывают на финансовый результат. Компаниям еще предстоит найти подходы, как сделать канал прибыльным, однако спрос и конкуренция будут двигать сегмент вперед.

Важную роль в борьбе за долю рынка сыграет доступ к финансированию. Игроки, для которых развитие онлайн-торговли — часть долгосрочной стратегии, смогут выиграть за счет стресс-теста, они увеличат клиентскую базу, будут оптимизировать процессы и дистрибуцию, особенно систему перевозок для снижения затрат последней мили. Другим ретейлерам, которые использовали онлайн-канал лишь как возможность сохранить выручку во время кризиса, придется сократить мощности.

Это всего лишь часть необходимых мер, которые начнут внедрять ретейлеры после снятия ограничений. В следующем материале мы расскажем, как изменятся форматы магазинов, что происходит с цепочками поставок и какова ситуация с розничным персоналом.

Cтатья доступна на сайте RBC.ru.