Когда вы слышите название John Deere, вы, вероятно, представляете себе старомодные тракторы, или газонокосилки на пригородных лужайках. Тогда вас удивит, что эта созданная 179 лет назад компания, базирующаяся в Иллинойсе, сейчас использует отработанную в Силиконовой долине тактику нового тысячелетия для ускорения инноваций.

Около шести лет назад Глобальная сеть технологических инноваций John Deere (команда, перед которой была поставлена задача выявить  прорывные технологии) для ускорения разработки продуктов начала обучать сотрудников методам Agile. На сегодняшний день эта команда может превратить идею в работающий прототип примерно за восемь месяцев. Ранее этот процесс занимал не менее полутора лет. Я рассматривал применение методологии Agile в компании John Deere более подробно в бюллетене Bain, который был подготовлен совместно с моими коллегами Даррелом Ригби, Стивом Берецом и Эндрю Нобилем.

Руководители ИТ-компаний уже более 25 лет с успехом используют методики Agile - небольшие команды и быстрые циклы обратной связи. И для этого есть веские причины: методы Agile более чем в три раза повысили отдачу десятков тысяч проектов по разработке программного обеспечения. По сравнению с традиционными методами Agile повышает эффективность реализации больших сложных проектов в шесть раз. Главный бонус: подход Agile обеспечивает большую удовлетворенность как сотрудников, так и клиентов. Сейчас методы Agile используются компаниями множества отраслей при решении самых разнообразных задач — от маркетинга до разработки корпоративной стратегии.

Вот пример, который поможет вам наглядно представить силу Agile: предположим, компания, торгующая одеждой, хочет переоборудовать свои примерочные, считая, что это позволит улучшить качество обслуживания покупателей и повысить продажи. По результатам нескольких мозговых штурмов и семинаров группа, которой поручена разработка нового дизайна примерочных, определяет три ключевые характеристики, которые должны стать определяющими для новых примерочных:

• «Волшебные зеркала», позволяющие покупателям приложить к себе одежду и увидеть, как они будут в ней выглядеть. При этом нет необходимости действительно примерять эту одежду.
• Система доставки, позволяющая покупателю выбрать одежду из каталога, и выбранный товар будет доставлен непосредственно в примерочную немедленно или в заданное время.
• Стилисты, работающие в дистанционном режиме, которые могут предложить персонализированные рекомендации по стилю через видеочат и отправить рекомендованные вещи непосредственно в примерочную покупателя.

При традиционном цикле разработки департамент инжиниринга будет заниматься сразу всеми тремя характеристиками, чтобы новые примерочные комнаты могли быть торжественно открыты во всех магазинах одновременно. Компания может планировать, что эти работы займут два года, но предположим, что в данном случае процесс целиком займет восемнадцать месяцев. И даже если проект будет завершен несколько раньше, до 40% времени команды будет потеряно впустую из-за «смены контекста» — необходимости постоянного переключения разработчиков с одной из характеристик на другую. Подобные сбои в рабочих процессах заставляют участников команды делать паузы, начинать работу заново, снова и снова переключаться, что убивает продуктивность.

А при использовании подхода Agile проект будет разбит на сегменты, после чего будет осуществлена приоритизация (если нужно, безжалостная) разрабатываемых характеристик. После этого команда может полностью сосредоточиться на одновременном выполнении только одного сегмента.

Для определения приоритетов разработчики могут проранжировать все характеристики по шкале от 1 до 10, исходя из их ценности для покупателей и таких показателей, как прогнозная выручка и ресурсы, необходимые для создания такой характеристики. В этом случае команда может решить, что система доставки с использованием цифрового каталога может дать наибольшую выручку и потребует самых низких инвестиций на начальном этапе. Поэтому системе доставки будет присвоена оценка 10.

Разработка функции стилиста, работающего в дистанционном режиме, может быть более сложной, и она может оказать меньшее влияние на продажи, поэтому команда присваивает ей оценку 7. А «волшебные зеркала» оказываются наиболее сложной технологической задачей с, вероятно, самым низким потенциалом выручки, хотя они точно впечатлят покупателей. Зеркала получают оценку 5.

Если инженеры внедрят все три характеристики одновременно через восемнадцать месяцев, то в двухгодичном цикле компания будет пользоваться их эффектом в течение шести месяцев. Но если команда применит подход Agile, и станет разрабатывать каждую из характеристик отдельно в рамках последовательных шестимесячных периодов, то компания сможет дольше использовать наиболее важную — систему доставки. При этом её полное тиражирование в рамках цикла займет полных восемнадцать месяцев. Вторая по важности характеристика — стилисты, работающие в дистанционном режиме, —  будет обеспечивать преимущества для компании в течение двенадцати месяцев, а от «волшебных зеркал» компания будет получать преимущества в течение шести месяцев. Кроме того, команда инжиниринга потратит меньше времени и сил на переключение с одного проекта на другой.

Конечно, для успешности Agile необходимы поддержка со стороны руководства и правильное внедрение. Но компаниям, пытающимся решить сложные проблемы с неизвестными решениями в меняющихся рыночных условиях, Agile может дать одинаково высокие результаты — даже за пределами департамента ИТ.

Для более глубокого изучения методов Agile я рекомендую прочитать бюллетень Bain "Инновации Agile".