Во время пандемии выяснилось, что agile-подход может дать массу преимуществ командам, работающим онлайн. Эксперты Bain & Company дают пять рекомендаций компаниям, которые хотят использовать этот подход для организации работы дистанционных сотрудников

Методология agile доказала свою эффективность не только в ИТ-компаниях, но и в других отраслях, а также в подразделениях, вообще не связанных с технологиями. Agile-формат предполагает самоорганизацию команд, кросс-функциональное взаимодействие и достижение желаемого результата короткими итерациями (спринтами). Как правило, команды формулируют набор задач (бэклог) на несколько спринтов вперед. Перед каждым новым спринтом задачи уточняют, расставляют приоритеты, а по окончании подводят итоги, определяют успешность текущего спринта и задачи для включения в следующий, формулируют уроки для повышения эффективности работы в каждом новом спринте. Но ломать привычные рабочие процессы непросто, еще сложнее заниматься этим в дистанционном формате, когда вся компания или ее бóльшая часть перешла на удаленку.

Некоторые руководители все еще сомневаются, могут ли agile-инструменты работать онлайн. Мы регулярно помогаем клиентам в адаптации agile инструментов, и в последние месяцы наши проекты стартовали именно онлайн. Наш опыт показывает, что в условиях кризиса, вызванного пандемией и последующим переходом на работу из дома, внедрение agile может происходить весьма оперативно даже в сравнении с обычным режимом. Например, одна крупная компания внедрила новый подход к управлению проектами с использованием принципов agile уже во время пандемии и за две с половиной недели перевела на гибкую методологию работы сразу несколько команд. Они стартовали в онлайн-режиме гораздо быстрее, чем схожие организации запускали подобные проекты офлайн.

Мы сформулировали несколько рекомендаций, как внедрять agile дистанционно и решать сложности, возникающие в процессе подобных изменений.

1. Для начала запустите всего несколько agile-команд Перевести сразу всю компанию в agile невозможно, да и не нужно; имеет смысл запустить пилотные проекты с участием небольшого количества команд.

У каждого проекта должен быть куратор из числа топ-менеджеров (как правило, он и выступает инициатором). Важно, чтобы первые agile-команды добились успеха — это вдохновит остальных. Следовательно, команды стоит правильно укомплектовать. Если необходимые компетенции в текущий момент в компании не доступны, привлеките экспертизу извне. Важно также наличие agile-коуча и высокий уровень вовлеченности курирующего руководителя. При запуске пилотных проектов на удаленке полезно использовать онлайн-ресурсы, доступные всей организации, чтобы держать сотрудников в курсе новостей по проектам. Это особенно пригодится для последующего масштабирования гибкого подхода в условиях, когда сотрудники не имеют возможности ежедневно общаться в стенах организации.

2. Подготовьте необходимую инфраструктуру Внедрение agile требует определенной инфраструктуры, тогда как в онлайн-формате таких сложностей нет. Agile обычно предполагает, что кросс функциональные команды должны собираться вместе в одном помещении. Соответственно, сотрудники из разных департаментов, а зачастую и из разных локаций, должны иметь общее рабочее пространство, им нужно выделить комнату для ежедневных встреч, настроить расписание. Подключиться к онлайнвстрече гораздо проще, чем перемещаться на другой этаж или в другое здание, поэтому команды «сыгрываются» без сопутствующих логистических проблем.

3. Обучите сотрудников Параллельно с запуском пилотных проектов важно провести обучение сотрудников. Это тоже придется делать дистанционно. Например, в одной компании мы готовились внедрять новый формат до локдауна, но из-за пандемии пришлось разрабатывать альтернативный план. Сначала провели онлайн-обучение по Zoom для участников пилотных проектов, а затем и для всей организации.

4. Уделяйте больше внимания обратной связи Внедрение agile онлайн отчасти снимает коммуникационные барьеры, и это особенно заметно в крупных организациях с консервативной культурой. Сотрудникам проще высказывать свою точку зрения по видеосвязи, не чувствуя давления сидящего рядом начальства. С другой стороны, в дистанционной работе сложнее поддерживать командный дух (нет возможности вместе выпить кофе, сходить на обед и т.д.), управлять загрузкой и настроением сотрудников. Это требует большей эмоциональной отдачи от лидеров, настройки на каждого из участников команды. В одном из проектов мы еженедельно организовывали опрос, насколько сотрудники удовлетворены работой и атмосферой в команде. Агрегированную обратную связь получал не только лидер команды, но и руководство компании. Менеджеры прислушивались к обратной связи и работали над тем, чтобы повысить балл, в том числе в сравнении с другими командами. Например, лидер назначал c каждым из участников пилотного проекта индивидуальные онлайн-встречи, а также несколько раз проводил пятиминутные викторины перед крупными совещаниями, чтобы поднять сотрудникам настроение и настроить их на совместную работу.

В командах, использующих методологию agile в дистанционном формате, удовлетворенность работой оказалась в среднем выше, чем у их коллег в офисе. Возможно, сказывается общий эффект удаленки: люди в большей степени могут контролировать баланс работы и личной жизни.

Однако, на наш взгляд, ключевая причина — преимущества нового подхода. В ситуации неопределенности, да еще и вне привычного рабочего пространства, работникам было сложнее выполнять свои обязанности — фокус внимания несколько размывался. Сотрудник не видел рядом руководителя, а тот не успевал со всеми созвониться, поставить задачи и проконтролировать выполнение. На удаленке формат agile оказался более эффективным: команды планировали конкретные работы и ставили четкие сроки, ежедневные онлайн-контакты и обратная связь помогали людям сохранять фокус на задачах. Все эти инструменты организовывали и держали в тонусе сотрудников, что позволило снизить уровень стресса и повысить удовлетворенность. Пока сложно сказать, будет ли указанный эффект долговременным; не исключено, что в дальнейшем результаты выровняются, или, другими словами, люди устанут работать из дома.

5. Масштабируйте agile-проекты осторожно, сверяясь с целями организации и здравым смыслом В одном из недавних наших проектов результаты пилотных agile-команд в онлайне оказались вдохновляющими: сократился срок разработки продуктов, повысились качество решений и вовлеченность сотрудников. Гибкая методология вызвала большой интерес: остальные сотрудники загорелись и тоже захотели включиться в кросс-функциональную работу. Масштабировать новый формат работы на удаленке, как и привычные методы работы, нужно поэтапно, фокусируясь на ценностях agile. Важно коммуницировать ключевые шаги этого процесса, мотивировать команды к самоорганизации и поддерживать использование онлайн-инструментов. Однако не любую деятельность стоит переводить в agile. Если для достижения цели заранее известен набор детальных и понятных шагов, которые выполнялись ранее, а работа не требует серьезной кросс-функциональной экспертизы, нет смысла формировать agile-команду. При этом отдельные инструменты agile стоит использовать в масштабах всей организации, в том числе при работе на удаленке. Использование agile-практик создает больше возможностей для горизонтального взаимодействия и устранения иерархических ограничений, позволяет получать результаты в более сжатые сроки (например, регулярные видеоконференции для обсуждения статуса задач и дальнейших действий, регулярный сбор обратной связи у руководства, команд, отдельных сотрудников и др.). Сейчас уже понятно, что методы agile пригодны не только для офиса, но и для удаленки. Компании получают готовые инструменты, которые повышают эффективность дистанционной работы, и это особенно актуально в условиях пандемии.

Статья впервые опубликована в на сайте РБК. Оригинал статьи здесь