Bain uses cookies to improve functionality and performance of this site. More information can be found in our Privacy Policy. By continuing to browse this site, you consent to the use of cookies.

We have limited Russian content available. View Russian content.

HBR Russia

Чтобы руководить цифровой трансформацией, CEO должны правильно расставить приоритеты.

Чтобы руководить цифровой трансформацией, CEO должны правильно расставить приоритеты.

  • min read

Article

Чтобы руководить цифровой трансформацией, CEO должны правильно расставить приоритеты.
ru

Во всем мире цифровые инновации приводят к быстрым и резким изменениям в различных отраслях. Поэтому неудивительно, что большинство CEO испытывает давление и стремится находить и внедрять необходимые технологии настолько быстро, насколько позволяют их бюджеты. Однако многие из них обнаруживают, что для того, чтобы возглавить цифровую трансформацию, недостаточно быть технологически подкованным. Необходимо создать гибкую и подвижную организацию, которая способна определить, изменения какого типа являются существенными, и быстро отреагировать, предложив наиболее конкурентоспособное решение.

Наш опыт показывает, что большинство компаний уже погружены в технологии и быстро выясняют, как технологии могут трансформировать их бизнес. Как правило, команды, работающие «на местах», хорошо знают, какие цифровые возможности и угрозы существуют в их части организации. Обычно они знают это лучше, чем корпоративный центр. Они уже запустили собственные приложения, внедрили роботехническое оборудование, установили партнерские отношения с цифровыми игроками или используют данные для анализа своего бизнеса и принятия более качественных решений.

Проблема заключается в том, что эти действия носят разовый и нескоординированный характер. При отсутствии соответствующей структуры и управления на уровне компании в целом лучшие инициативы не получают необходимого внимания и инвестиций. И хотя очень важно поощрять локальные подразделения принимать на себя ответственность за идеи и проекты, для того чтобы эти идеи и проекты по-настоящему изменили правила игры, необходимо четкое, иногда безжалостное, руководство со стороны корпоративного центра компании, определяющее, масштабы каких проектов должны быть увеличены, и в какой последовательности должны осуществляться проекты. Только CEO уполномочен давать такие указания на уровне компании в целом.

Для того, чтобы это делалось эффективно, у CEO должно быть целостное представление о цифровых возможностях и угрозах для ключевых частей бизнеса компании. Он также должен быть способен связать их в единое видение того, как цифровые технологии меняют конкурентную среду. Это привносит порядок в хаос инициатив и создает более четкую основу для сокращения количества приоритетов и управления межфункциональными взаимозависимостями, которые часто возникают в лучших цифровых решениях. Существует три способа управления переходом на цифровые технологии:

Определите, в каких областях изменения нужны сильнее всего: цифровые технологии влияют на компании по-разному, но, как правило, они создают или уничтожают стоимость в четырех критически важных областях: взаимодействие с клиентами, цифровые продукты и услуги, эффективность операционной деятельности и подготовка к появлению новых, прорывных бизнес-моделей. Необходимо четко определить, какие возможности или угрозы существуют в каждой из этих областей. Это покажет, какие компетенции требуют наибольшего внимания, и на чем следует сконцентрировать инвестиции.

Давайте рассмотрим, как компания General Electric пришла к решению разработать и запустить свою промышленную операционную систему, основанную на облачных технологиях, - Predix. Осуществление инициативы началось, когда CEO компании предложил организации определить, как нарастающая тенденция перехода на услуги с добавленной стоимостью в этом секторе промышленности может в конечном счете повлиять на рост компании. По сути, он поставил перед своей командой задачу сыграть роль лидера изменений – осуществить резкие изменения до того, как это сделает кто-то другой – интерпретируя слабые сигналы, поступающие с рынка. Он попросил своих сотрудников обратить особое внимание на то, как изначально цифровые компании добивались изменений в поведении клиентов, и определить цифровые решения для тех вызовов в бизнесе, которые еще не оказали негативного влияния на показатели прибыли и убытков GE.

Запущенная в августе 2015 г. система Predix помогает компаниям отслеживать, как работает их оборудование и инфраструктура, что позволяет постоянно улучшать их. GE рассматривает эту платформу как открытый источник, полагая, что она будет способствовать росту промышленного Интернета, что, в свою очередь, создаст значительные преимущества для GE. Достигнутый уже на раннем этапе успех Predix подчеркивает, насколько важную роль играет CEO, заставляя организацию оценивать свои цифровые компетенции и определять, насколько быстро необходимо реагировать на угрозы и возможности.

Определите последовательность изменений и координируйте их: даже самая ясная и четкая стратегия цифровизации потерпит неудачу, если ваши сотрудники не готовы к тому, чтобы воспринять ее. Критически важно определить, в каких областях необходимы изменения. Не менее важно сформировать компетенции и процессы, которые позволят реализовать эти изменения. Служба ИТ, например зачастую является главным узким местом цифровизации, поскольку она увязла в старых процессах и нуждается в серьезной реструктуризации, которая позволит лучше согласовать ее деятельность со стратегией компании и одновременно создаст более гибкий подход к разработке. Также важно сформировать ключевые компетенции по анализу данных, которые позволят принимать более качественные решения, используя потоки новой информации, проходящей через организацию.

Для того, чтобы изменения оказались устойчивыми, необходимо проделать серьезную работу по определению новых ролей, формированию новых навыков и внедрению новой рабочей практики. И очень важно тщательно координировать эти изменения, определяя, кто возглавит работу, и какова будет последовательность действий.

Мобилизация для осуществления подобных изменений неизбежно означает отказ от сложившегося положения вещей, и сами руководители должны быть готовы к тому, чтобы управлять компанией по-другому. Рассмотрим вызовы, с которыми сталкиваются компании на быстро меняющемся рынке компрессоров для силовых установок. Способность конкурировать на этом рынке все чаще означает установку на компрессоры сотен датчиков, которые будут передавать изготовителю информацию об энергопотреблении, уровне вибрации, износе и выходной мощности. Изготовители анализируют эти данные в удаленном режиме, чтобы прогнозировать, с какими проблемами могут сталкиваться их клиенты, и предлагать решения этих проблем в опережающем режиме. Комбинация оборудования и услуг, основанных на цифровых технологиях, позволяет создавать стоимость для клиентов. Но для того, чтобы в полном объеме воспользоваться этими преимуществами, необходимы значительные изменения в корпоративной культуре. Команды разработчиков продуктов должны сотрудничать с полевыми командами ТО и коммерческими командами. Команды управления данными должны разрабатывать прогнозные алгоритмы для улучшения клиентского опыта, координируя свою деятельность с командами, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Маркетинг, коммерческая и финансовая функции должны совместно разрабатывать новые модели ценообразования. Все это должно делаться быстро и гибко. Старая система передачи возможных решений от одного изолированного подразделения к другому, прохождения циклов визирования и выполнения пороговых испытаний просто не может работать достаточно быстро.

Наделите сотрудников необходимыми полномочиями: при использовании такого подхода особую важность приобретает модель «оркестровки» цифровизации - прототипирования, принятия рисков и мобилизации рядового персонала для осуществления конкретных инициатив. На сегодняшний день ведущие цифровые модели распространялись в рамках целых компаний с помощью «цифровых связных» или активных сторонников изменений в каждом из географических регионов и в каждой из бизнес-единиц. Их применение координируется из центра, причем темпы осуществления инициатив способствуют их закреплению в организации, поэтому дизайн остается единообразным в тех случаях, когда это обоснованно.

Такой подход, основанный на использовании «проектных команд», строится на том, что сотрудники на всех уровнях компании наделяются необходимыми полномочиями для совместной работы по созданию и внедрению решений. Для этого, в свою очередь, требуется ряд критически важных организационных и культурных изменений. Например, всем необходим доступ к клиентским данным и аналитике, а также к средствам визуализации, которые используются для интерпретации данных, т.е. к информации, которая, как правило, накапливается в какой-то части организации и тщательно оберегается ею. Подобная “демократичность данных” часто создает давление на менеджеров среднего звена, ответственных за определенные данные, и приводит к передаче прав по принятию решений многим другим сотрудникам.

Только CEO может управлять этим процессом, при необходимости уничтожая границы между подразделениями, разрешая командам устанавливать новые правила и предоставляя стратегическую основу для нового порядка. Часто для CEO имеет смысл делегировать эту задачу специалисту «по оркестровке», назначив директора по цифровизации. Но этот специалист должен располагать всеми полномочиями для осуществления изменений в организации от имени CEO. Ни на что другое времени нет.

Лоран-Пьер Бакулар является партнером в парижском офисе Bain & Company и возглавляет Практику цифровизации Bain в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.

Tags

Хотите продолжить обсуждение?

Мы помогаем мировым лидерам бизнеса решать самые сложные проблемы и находить наилучшие возможности. Работая вместе, мы добиваемся устойчивых положительных изменений и результатов.