Мы попали в идеальный шторм. Мир столкнулся с небывалой пандемией COVID-19, произошло рекордное падение стоимости нефти и обвал на финансовых рынках, девальвация рубля. Люди заперты у себя дома. В марте отдельные бизнесы просто встали — введены ограничения на деятельность целого ряда отраслей, прекращены зарубежные авиарейсы, закрыты рестораны, спортивные клубы, развлекательные центры, кинотеатры и т. д. Развитие пандемии уже привело к серьезному кризису, и когда он закончится, неизвестно. Компаниям стоит заранее готовиться к худшему — многие сразу столкнулись с рядом проблем, от недостатка ликвидности до серьезного падения выручки.

Однако, несмотря на скорость и масштаб всех этих событий, нельзя сказать, что случилось что-то сверхъестественное — с глобальными катаклизмами бизнес сталкивался и раньше. Многие организации сформировали и отточили навык действовать в кризисной ситуации. Обычно у компаний есть карта рис¬ков, и форс-мажорные ситуации просчитываются заранее. Конечно, мало кто мог подготовиться к «черному лебедю» вроде COVID-19, однако некоторые действия, которые бизнес предпринимает сегодня, по идее, должны быть прописаны в этом плане. Другое дело, что далеко не у всех российских компаний схема действий была достаточно проработана и предполагала конкретный набор мероприятий. Если к падению финансовых рынков руководители уже приучены, то сегодняшних масштабов никто не ожидал.

Сейчас еще много неопределенности, но ясно одно — когда пандемия будет побеждена, потребители, рынки и бизнес в целом вряд ли полностью вернутся к исходному состоянию. Ситуация во многих отраслях может измениться достаточно сильно. Прежние бизнес-¬модели будут трансформироваться, и к этому надо готовиться уже сейчас. Предпосылки к изменениям назре¬вали давно, и нынешний кризис станет катализатором.

На наш взгляд, руководителю компании стоит рассматривать ситуацию с двух позиций. Во-первых, с позиции «защиты» — решить, что делать, когда форс-мажор наступил, вводные меняются буквально каждый день и выжидательный подход точно не сработает. А во-вторых, включить режим «пересборки» — думать о будущем, изменении бизнес-модели. Как это ни банально звучит, но кризис — время возможностей, и они обязательно откроются. Важно понять, как компания должна действовать дальше, как перезапустить производство, где и как искать новые точки роста, когда острота момента спадет и рынки начнут оживать.

Полная версия статьи доступна на сайте HBR-Russia.ru.