La mayoría de las compañías tienen un enfoque orientado internamente hacia la organización centrada en los productos, procesos y funciones, como por ejemplo la gestión del riesgo y la mercadotecnia. Sin embargo, algunas empresas pioneras han empezado a organizarse centrándose en la forma en la que los clientes experimentan sus productos y servicios.  Estas empresas han determinado que las métricas y los procesos correctamente desarrollados para la gestión de producto y de funciones, no proporcionan una pauta confiable para el monitoreo de la experiencia global del cliente.

Para estas empresas, la unidad clave de gestión de la experiencia se desplazó hacia la “incidencia” del cliente. Y “Agile” se convirtió en el método central de gestión.   Estas compañías invirtieron la pirámide organizacional para permitir que los equipos multifuncionales sean dueños de diferentes incidencias, con objetivos, responsabilidad y autoridad claros sobre cada incidencia.

Una incidencia consiste en todas aquellas actividades involucradas para cubrir una necesidad del cliente (ver Figura 1).  Si la incidencia es “Necesito reemplazar una tarjeta de crédito extraviada”, la incidencia termina satisfactoriamente cuando el cliente recibe y activa su nueva tarjeta de crédito, para después poder realizar compras nuevamente.  El tener un enfoque basado en incidencias, modifica la manera en la que el trabajo se realiza, así como también, la forma en la que se toman las decisiones: principalmente a través de los equipos “Agile”, siendo cada uno responsable de diseñar o mejorar una incidencia en particular, de principio a fin.

La gestión por incidencia se ha convertido en la forma más efectiva de fortalecer las relaciones con los clientes. Con nativos digitales tales como Alibaba o Amazon estableciendo el estándar para la facilidad de uso y personalización, los clientes tienen la expectativa de que cualquier incidencia con cualquier negocio se resuelva así de fácil. Excepto que la mayoría no lo son. Demasiadas incidencias podrían haber salido de una novela de Kafka.

Considere por ejemplo la fractura del proceso de procesamiento de pagos en una compañía de tarjetas de crédito, como se ilustra por una experiencia del cliente. Su pago se extravió y no pudo saber lo que sucedió revisándolo en línea, por lo que llamó al área de servicio a clientes. El operador fue amigable con ella, pero no le pudo brindar una respuesta, por lo que éste abrió una investigación y prometió que le iban a devolver la llamada. Sin embargo, la siguiente llamada se generó del área de Cobranzas, junto con cuotas moratorias y cargos por intereses. La cliente fue persistente y fue referida con un supervisor, sin embargo, a estas alturas todavía tomó días el identificar el problema.  Ella se tomó el trabajo de escribir al director general (CEO), quien reenvió su nota a su equipo de administración con un ultimátum para prevenir este tipo de problema.

Figura 1

Un juego interfuncional de echar culpas siguió: Fue responsabilidad del área de operaciones porque el pago no se registró adecuadamente desde un principio. No, fue responsabilidad del área de servicio a clientes por no resolver la situación de la investigación del registro de pago rápidamente. El área de Cobranzas fue culpada porque no se debe de realizar una llamada de cobro si hay una investigación abierta. Asimismo, la política de cuotas moratorias sufrió críticas también. Meses después, la compañía de tarjetas de crédito implementó un procedimiento para evitar esta problemática en particular, sin embargo, la empresa continúa plagada de cientos de problemas similares.

La firma de tarjetas de crédito es difícilmente una excepción. Muchos ejecutivos comprenden que es necesario mejorar la experiencia de interacción con su compañía. Sin embargo, a pesar de enormes inversiones en energía y recursos, la mayoría de las empresas distan de cumplir con las expectativas de los clientes de tener una experiencia simple y fácil.

Una razón es que virtualmente cada empleado hoy en día afecta la experiencia global del cliente, aún empleados que no interactúan directamente con los clientes. La mayoría de las incidencias individuales cruzan las funciones corporativas, implicando que cualquier cambio requiera la toma de decisiones que abarcan productos, políticas, operaciones, canales y tecnologías compartimentados.  Sin embargo, nadie se hace responsable hasta que la toma de decisión alcanza un alto directivo. Afanarse a través del consenso entre docenas de gerentes, o escalarlo a un directivo atareado, es un proceso demasiado lento e inconveniente para las múltiples decisiones que se requieren para brindar una experiencia formidable.

Por otra parte, cada función puede tener metas muy diferentes. Para el centro de contacto, el objetivo primordial puede ser el reducir el promedio de duración de la llamada; para el área de cobranzas, puede ser el porcentaje de cobranza de cuentas por cobrar morosas. Todas estas metas funcionales buscan mejorar los resultados del negocio, sin embargo, muchos de estos objetivos individuales están en desacuerdo unos con otros y con el objetivo global de una experiencia encantadora para el cliente.  

Algunos de los enfoques que las compañías han empleado para resolver estos problemas solamente se han traducido en ganancias modestas. Por ejemplo, el “mapeo del recorrido del cliente” (journey mapping) puede ayudar a identificar puntos débiles y de pérdida, pero los mapas frecuentemente sufren de una vaga definición del concepto de “recorrido” (journey).  No solo el mapa no hace más fácil la reducción de pérdidas, ni proporciona una percepción de cómo complacer a los clientes, ni responsabiliza a nadie.  El incorporar a un director de atención al cliente o a un grupo de experiencia del cliente puede desarrollar un campeón, así como cierta pericia o conocimiento, sin embargo, puede agregar una capa adicional para un ya de por sí sistema complejo, sin conferir la autoridad para realizar cambios sistemáticos difíciles.   El proporcionar incidencias maravillosas que sean confiables, que sean simples y más económicas para una compañía en el negocio, implica un nuevo enfoque.

Llevar “Agile” más allá del desarrollo digital y de software

Los métodos “Agile” empleados en el diseño y gestión de incidencias, proporcionan una alternativa más efectiva.  “Agile” es más adecuado para la innovación. Frente a una problemática amplia y compleja, los equipos “Agile” la descomponen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente a través de la rápida creación de prototipos y de lazos de retroalimentación estrechos, e integran las soluciones en un todo coherente. Ellos valoran más el adaptarse al cambio que el apegarse al plan, y se responsabilizan de los resultados (tales como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad del cliente), no en las salidas de producción (tales como líneas de código o el número de nuevos productos).

En muchas compañías, “Agile” se ha convertido en el enfoque predeterminado para el desarrollo de software y más recientemente, en el preferido para los proyectos de desarrollo digitales. Sin embargo, el establecer islas “Agile” de proyectos de tecnología no modificará la forma en que el resto del negocio opera, porque dichos proyectos no se vinculan con otras operaciones.  Mejorar la incidencia de extremo a extremo requiere la coordinación de cada factor que tiene injerencia sobre ella.

Las empresas líderes han estado aplicando “Agile” para mejorar las brechas de desempeño en incidencias, o bien, para transformarlas completamente. Por ejemplo, un operador de telecomunicaciones europeo diseñó una nueva incidencia de cobranza de deuda de la nada. En un lapso de cuatro meses, las llamadas de reclamación y deuda incobrable se redujeron a la mitad, y la tasa de abandono involuntario decayó en un 15%. En un banco regional, un equipo “Agile” refinó la incidencia de “transferir mi saldo de tarjeta de crédito”. Esto generó un incremento diez veces mayor en el índice de respuesta global y en el volumen de clientes, aportando utilidades adicionales de $20 millones por año.

Este cambio para enfatizar las incidencias de clientes y gestionarlas a través de los métodos “Agile”, tiene implicaciones potencialmente tan profundas como la transformación en los métodos de manufactura que se llevó a cabo hace más de un siglo. En 1913, la compañía automotriz de Henry Ford modificó la forma en que las fábricas operaban. Ford reemplazó el enfoque de taller de trabajo, en el cual los equipos se movían de una estación de ensamblaje a otra, con una línea de ensamblaje que movía el chasis hacia los trabajadores y las autopartes. Este y otros cambios en las formas de trabajar llevaron a que el tiempo de producción por vehículo decayera de 12 a 1 ½ horas en sólo pocos años, bajando los costos bruscamente y permitiéndole a Ford reducir el precio del Modelo T de $850 a $260 dólares. Este asombroso incremento en la productividad le permitió a Ford vender un estimado de 16.5 millones del Modelo T – un gran número para esa época.

Hoy en día, las compañías están empezando a llevar a cabo un cambio radical a medida que industrializan su diseño y mejora de las incidencias de los clientes. La línea de ensamblaje proporcionó los medios para elevar la productividad; la gestión de la incidencia de extremo a extremo brinda una nueva forma de proveer mejores incidencias. Por supuesto que mientras el sistema de Ford dependía de una línea de comando y control vertical, la gestión de incidencias promueve una autoridad ascendente, con barreras de protección definidas tanto para los costos en general como para los objetivos. La experiencia de empresas pioneras sugiere que este nuevo modelo funciona más efectivamente a través de cuatro pasos.  

1. Define una taxonomía consistente de incidencias.

La primera tarea consiste en descomponer las necesidades de alto nivel del cliente en las incidencias más significativas. Por ejemplo, un banco descompondría la necesidad global de “pagar por las cosas” en “pagar a otra persona”, “establecer facturación en línea” o “realizar una transferencia internacional”. Una compañía define una incidencia basándose en lo que el cliente quiere hacer, con un comienzo y final claros, y cada incidencia consiste en un número de procesos operacionales subyacentes. La creación de una taxonomía clara de las incidencias, incluyendo cómo se conjugan, es esencial para centrar los esfuerzos de equipo.

Los líderes de las unidades de negocio ordenan las incidencias con base en sus propias prioridades estratégicas, tomando en cuenta al mismo tiempo el impacto emocional, la frecuencia y los aspectos económicos de cada incidencia. Algunas incidencias, tales como la apertura de una nueva cuenta, tienen un gran efecto en la percepción del cliente en ese momento, pero suceden de manera poco frecuente. Algunas incidencias más mundanas pueden ser igual o más importantes en influir en la lealtad del cliente, porque ocurren tan frecuentemente. Por ejemplo, si pagar una cuenta en línea es un proceso inadecuado y lento, va a molestar a los clientes persistentemente como una piedrita en el zapato. Esto también los llevará a utilizar un canal más caro y menos conveniente, como por ejemplo el centro de contacto, para finalizar la operación. Los clientes deben también determinar qué incidencias representan una gran parte de los costos totales.

 Es importante establecer la altitud correcta para una incidencia, con el objeto de enfocar recursos escasos en las prioridades más altas. Definir un límite demasiado alto (“Yo necesito pagar por las cosas”) hará que se pierdan los detalles importantes de cómo los clientes interactúan actualmente con la compañía. Establecer el límite demasiado bajo (“Necesito pagarle al minorista X”) puede llevar hacia la proliferación de equipos “Agile”, cada uno compitiendo por recursos y perdiendo el sentido de una experiencia más amplia.

2. Arme equipos interfuncionales que tengan incidencias individuales.

Las iniciativas “Agile” exitosas emplean a expertos de todas las funciones relevantes para cada equipo dedicado (ver Figura 2). Una vez que los altos directivos den órdenes de marcha, el equipo -no los directivos- decide qué producto o servicio mínimo viable lanzar, basado en resultados empíricos medidos contra objetivos claros.

Figura 2

Mientras que los canales digitales que hacen frente a los clientes típicamente juegan un papel protagónico en las incidencias, el equipo supervisa todos los elementos de la incidencia a lo largo de todos los canales, incluyendo las tiendas y almacenes.  Estos canales deben también enlazar los procesos y tecnología subyacentes que alimentan los canales. Cada incidencia debe tener un dueño. Aun así, se puede tener gerentes generales en cada línea de negocio responsables por los ingresos y utilidades, pero es necesario contar con un gerente que sea responsable de cómo se ejecuta el trabajo.  

3. Establezca objetivos, métricas y mecanismos oportunos de retroalimentación que sean claros.

Cuando el equipo ejecutivo elige incidencias para mejora, también establece objetivos y métricas de negocio integrales para esas mejoras basados en resultados, los cuales pueden ser monitoreados por los equipos y directivos a través de un panel en línea. Estas métricas normalmente recaen en las siguientes cinco categorías:

• Clientes. El objetivo es crear consumidores leales que interactúen con la compañía por más tiempo, gasten más, contribuyan con sugerencias y que recomienden tu compañía a otros, elevando su valor del tiempo de vida. La retroalimentación del cliente que se proporciona frecuentemente y con poco retraso, normalmente a través del Sistema de Promoción Neto (Net Promoter System^®), permite al equipo monitorear de cerca el desempeño, discernir causas fundamentales de cualquier problema y realizar ajustes rápidamente. Los diferentes departamentos involucrados en la incidencia pueden comprender cómo contribuyen al objetivo global de la empresa.  

Los equipos deben suscitar respuestas tanto racionales como emocionales para el nuevo diseño de una incidencia. Una incidencia que tiene éxito basándose únicamente en métricas numéricas puede ser percibida desfavorablemente por los clientes si el agente emplea un tono equivocado. En el caso de rediseñar una incidencia de reclamación de seguro tras un accidente de auto, el lado racional se enfoca en qué tan fácil y rápido la aseguradora reúne información relevante del cliente.  Por otro lado, el lado emocional implica cómo el agente interactúa con el cliente como una persona que sufrió un evento potencialmente traumático.  Ambas partes influyen en la percepción de la incidencia por parte del cliente.  

• Agentes del desempeño. Los mecanismos de retroalimentación entre empleados y otras personas involucradas en mejorar la incidencia, tales como agentes independientes, buscan alentar a agentes del desempeño apasionados que desarrollan nuevas ideas y van más allá para encantar a los clientes.

• Aspectos Económicos. Las métricas deben capturar todos los puntos económicos de completar una incidencia, con los objetivos de reducir pérdida e incrementar las utilidades. Estas métricas incluyen el costo de interacciones que podrían haberse evitado de manera conjunta, el tiempo empleado esperando a que el siguiente paso sucediera y la oportunidad de desplazar volúmenes desde canales en vivo hacia canales digitales de más bajo costo.

• Desempeño Operacional. Estas métricas incluyen la velocidad para su realización, la resolución de un problema al primer contacto y el puntaje(score) de lealtad para esa incidencia en relación con los competidores.
• Cumplimiento. Estas métricas monitorean el apego hacia los requerimientos regulatorios y legales.

La definición de objetivos claros y métricas detalladas ayuda a las compañías a cerrar la brecha de experiencia frente a los competidores, o bien, a ampliar la ventaja frente a ellos basado en el benchmarking. Ellos se aseguran de que el equipo responsable sepa exactamente lo que se necesita para mejorar y si está progresando.

4. Cambiar el modelo operativo para obtener los beneficios de escala.

A escala, la organización tendrá docenas de equipos de incidencia coordinados. Los miembros del equipo utilizan dos sombreros: Adicional al trabajo diario enfocado en una sola incidencia, ellos se mantienen como parte de su comunidad continua de práctica – operaciones, mercadotecnia, análisis, cadena de suministro, etc. Cuando finaliza su trabajo en una incidencia, ellos pueden fácilmente trasladar sus habilidades hacia el próximo desafío de una incidencia.  Los equipos también reciben apoyo de otras áreas funcionales, tales como tecnología de la información (IT), finanzas y cumplimiento (compliance), con recursos designados para ayudar al equipo cuando sea necesario, en lugar de poner la solicitud en una cola (ver Figura 3). En servicio de banda ancha, la administración de una incidencia de “conexión doméstica” involucra a los gerentes que operan el menudeo, el centro de llamadas telefónicas, los canales de venta digitales, así como también la oficina interna (back office) que procesa las órdenes de conectividad y la operación de servicio de campo que lleva a cabo los puntos de enlace. En los bancos de consumo, la incidencia de establecer una cuenta de cheques implica varios procesos obligatorios, incluyendo las regulaciones de antilavado de dinero y “conoce a tu cliente” (know your customer).  Un equipo “Agile” que rediseñe este proceso recurriría a un contacto designado del personal regulatorio del banco para asesoría y para revisión para asegurar el cumplimiento con la normatividad aplicable.

Figura 3

Uno de los más grandes retos de la gestión de incidencia de “Agile” se relaciona con la elaboración del presupuesto, ya que la moneda del presupuesto cambia de dólares a la capacidad del equipo “Agile”. Una compañía puede mantener su visión a tres años en la planeación operativa, sin embargo, puede ajustar ese plan al menos de manera trimestral para que pueda ir respondiendo rápidamente a desarrollos importantes. Por ejemplo, con la introducción por parte de Apple del reconocimiento facial a su nuevo Iphone, una compañía puede revisar la reserva de equipos existentes para enfocarse en incorporar la tecnología de reconocimiento facial en las experiencias relevantes, en lugar de agregarlo al presupuesto de desarrollo y tomarse meses para emplear contratistas, definir requerimientos, etc.

Hemos visto que escalar produce tres mayores beneficios. El primero es un 25% a 50% de mejora en la velocidad de lanzamiento al mercado.

Segundo, la productividad de la mano de obra se incrementa conforme la compañía destina más personal de tiempo completo a las incidencias. Un equipo persistente y dedicado enfocado en una incidencia en particular se convierte verdaderamente en experto en esa incidencia y aprende a trabajar efectivamente de manera conjunta a lo largo del tiempo, con métricas orientadas tanto hacia la calidad como a la velocidad. Para los roles de soporte, la asignación de tiempo completo reduce la fricción en responder a las solicitudes del equipo y en tratar de encajarlas alrededor de otro trabajo.  

El tercer gran beneficio proviene de reducir la curva de aprendizaje. Los equipos “Agile” miran hacia próximos elementos en sus casos pendientes que se puedan empalmar, o depender de elementos planeados por otros equipos. Con muchos equipos localizados en una o dos ciudades, pueden también comunicarse de manera informal para compartir perspectivas y prácticas. Pueden ver el progreso del trabajo de cada uno de ellos, los líderes de equipo pueden verse para comer el lunch, y pueden gestionar interdependencias simplemente caminando a través del pasillo.   

Incluso después de algunos meses, los equipos de incidencia descubren que pueden tomar decisiones más rápidamente basados en la evidencia empírica de lo que funciona en cada sprint continuo. Otros beneficios se acumulan con el tiempo. Los equipos evitan demasiados traspasos, demasiado análisis o travesías lentas en la pirámide organizacional para la toma de decisiones. La dedicación a una sola incidencia alienta el conocimiento profundo y una conexión más estrecha con el cliente.

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Conforme las compañías toman el enfoque de la incidencia “Agile” a escala, este tipo de administración requiere un gran cambio en patrones de trabajo y en la toma de decisiones. En primer lugar, éste redefine los roles de los líderes de alto nivel,  ya que se convierten en campeones de la perspectiva del cliente. Los líderes no pueden pensar en el diseño de incidencias o en la tecnología y los procesos subyacentes como el trabajo de alguien más; necesitan una comprensión sólida de todos los factores que contribuyen a una incidencia.  El enfoque también requiere mano diestra en la elaboración del presupuesto, y una tolerancia hacia las equivocaciones que son parte propia del proceso de experimentación.

El contratar o bien desarrollar al talento adecuado, especialmente para nuevos roles tales como gerente general de incidencias, toma tiempo, lo que puede limitar la velocidad para la expansión.  El cambio va a ser desafiante para las organizaciones caracterizadas por una gestión vertical, matrices complejas y funciones que tienden a operar de manera separada. Sin embargo, estas organizaciones deben adaptarse si desean mantener su paso y evitar el ser suplantados por competidores más hábiles.

Una vez que los equipos hayan sido implementados y estén operando, los miembros del equipo son felices de tomar posesión de una incidencia y ver resultados reales en un periodo corto. Así como los empleados de la línea de ensamblaje de Ford se convirtieron en personal especializado en la colocación de un parabrisas, y encontraron formas para mejorar los procesos constantemente, los equipos “Agile” se convierten en expertos en todos los aspectos de su incidencia en particular y buscan las mejoras. De esta forma, las compañías pueden construir una gran experiencia para los clientes bruscamente a un costo bajo, una incidencia a la vez.   

Gerard du Toit, Jens Engelhardt, Phil Sager y Karsten Fruechtl son socios de Bain & Company's Customer Strategy & Marketing practice.

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