A maioria das empresas adota uma abordagem orientada internamente para se organizar em torno de produtos, processos e funções, como o gerenciamento de riscos e o marketing. Mas algumas empresas pioneiras começaram a se organizar em torno da experiência dos clientes com seus produtos e serviços. Elas decidiram que as métricas e os processos para o gerenciamento de funções e produtos não fornecem critérios confiáveis para monitorar a experiência como um todo.

Para essas empresas, a principal unidade da gestão da experiência passou a ser o “episódio” do cliente. E o principal método de gestão passou a ser a metodologia ágil. Elas inverteram a pirâmide organizacional para empoderar equipes multifuncionais a responsabilizar-se por diferentes episódios, com objetivos claros, processos de prestação de contas e autoridade sobre cada episódio.

Um episódio consiste em todas as atividades envolvidas para atender com sucesso uma necessidade do cliente (veja a Figura 1). Se o episódio for “Perdi meu cartão de crédito e preciso de um novo”, o episódio termina com sucesso quando o cliente recebe e ativa o novo cartão e pode voltar a fazer compras com ele. Adotar essa abordagem de episódio muda a forma como o trabalho é feito e como as decisões são tomadas: principalmente por meio de equipes ágeis, cada uma responsável por projetar ou melhorar um determinado episódio do início ao fim.

A gestão de episódios tornou-se a maneira mais eficaz de fortalecer o relacionamento com o cliente. Com empresas nativas digitais como a Alibaba e a Amazon estabelecendo padrões de facilidade de uso e personalização, os consumidores esperam que praticamente todos os episódios de qualquer negócio ofereçam a mesma facilidade. Só que a maioria não oferece. Muitos episódios poderiam ter saído diretamente de um romance de Kafka.

Considere um problema no processo de pagamento de faturas de uma empresa de cartão de crédito, ilustrado pela experiência de uma cliente. O pagamento da cliente não foi processado. Ela procurou na internet mas não conseguiu descobrir o que aconteceu e ligou para o atendimento ao cliente. O atendente foi amigável, mas, como não conseguiu dar uma resposta satisfatória, abriu uma investigação e prometeu retornar a ligação em breve. Só que a próxima ligação veio do departamento de cobrança, informando multas por atraso e cobrança de juros. A cliente persistiu e foi encaminhada para um supervisor, mas mesmo assim demorou dias para o problema ser resolvido. Ela se deu ao trabalho de escrever para o CEO, que encaminhou o e-mail para sua equipe de gestão com um ultimato para evitar esse tipo de problema no futuro.

Seguiu-se um jogo de batata quente entre os vários departamentos: foi culpa das operações porque o pagamento não foi lançado corretamente. Não, a culpa foi do atendimento ao cliente, que não resolveu o chamado rapidamente. O departamento de cobrança foi culpado porque não deveria ligar para um cliente com um chamado aberto. A política de cobrança de multas por atraso também foi alvo de críticas. Meses depois, a administradora do cartão de crédito implementou um procedimento para evitar esse problema específico, mas continua sob uma enxurrada de problemas semelhantes.

A empresa de cartão de crédito está longe de ser um caso atípico. Muitos executivos sabem que precisam melhorar a experiência do cliente interagindo com a empresa. Mas, apesar dos enormes investimentos de energia e recursos, a maioria das empresas ainda fica muito aquém das expectativas dos clientes para uma experiência simples e fácil.

Uma razão é que hoje em dia praticamente todos os funcionários afetam a experiência do cliente, inclusive aqueles que não interagem diretamente com os clientes. A maioria dos episódios individuais passa por diversas funções corporativas, sendo que qualquer mudança requer decisões que abrangem produtos, políticas, operações, canais e tecnologias compartimentadas. Mas ninguém é responsabilizado enquanto a decisão não chega a um executivo sênior. Arrastar-se até chegar a um consenso entre dezenas de gestores ou escalar o problema para um executivo atarefado é um processo lento e complicado demais para tomar as muitas decisões necessárias para fornecer uma ótima experiência. Além disso, cada função pode ter objetivos muito diferentes. Para o atendimento ao cliente, o principal objetivo pode ser reduzir o tempo médio de atendimento; para o setor de cobranças, pode ser a taxa de contas inadimplentes cobradas. Todos esses objetivos funcionais visam a melhorar as finanças do negócio, mas alguns dos objetivos individuais são conflitantes e não estão alinhadas com o objetivo geral de oferecer uma experiência capaz de encantar o cliente.

Algumas das abordagens que as empresas tentaram para resolver esses problemas renderam apenas ganhos modestos. Por exemplo, o “mapeamento da jornada” pode ajudar a identificar pontos problemáticos e desperdício, mas um dos problemas desses mapas costuma ser uma definição vaga do conceito de “jornada”. Um mapa também não facilita a redução do desperdício, não fornece insights sobre como encantar os clientes nem responsabiliza ninguém pelos problemas. Criar o cargo de diretor de atendimento ao cliente ou um grupo de experiência do cliente pode criar um defensor e aumentar a expertise, mas pode adicionar outra camada a um sistema já complexo sem conferir autoridade para fazer difíceis mudanças sistêmicas. Entregar episódios sistematicamente encantadores, que são mais simples e mais econômicos para a empresa, requer uma nova abordagem.

Levando a metodologia ágil além do desenvolvimento de software e digital

Os métodos ágeis aplicados ao design e à gestão de episódios fornecem uma alternativa mais eficaz. O ágil é o método mais adequado para a inovação. Diante de um problema grande e complexo, as equipes ágeis o dividem em módulos, desenvolvem soluções para cada componente por meio de prototipagem rápida e ciclos de feedback curtos e integram as soluções em um todo coerente. Elas dão mais valor à capacidade de se adaptar às mudanças do que à adesão inflexível a um plano e se responsabilizam pelos resultados (como crescimento, lucratividade e fidelidade do cliente), não pelas entregas (como linhas de código ou número de novos produtos).

Em muitas empresas, o ágil tornou-se a abordagem padrão para o desenvolvimento de software e, mais recentemente, a abordagem preferida para projetos de desenvolvimento digital. Mas a criação de ilhas ágeis de projetos de tecnologia não mudará o funcionamento da empresa como um todo porque esses projetos não conseguem se vincular a outras operações. Melhorar um episódio do começo ao fim requer a coordenação de todos os fatores que o afetam.

As empresas líderes têm aplicado o ágil para corrigir problemas em episódios ou transformá-los por completo. Por exemplo, uma operadora de telecomunicações europeia projetou do zero um novo episódio de cobrança de dívidas. Em quatro meses, as ligações de cobrança e a inadimplência caíram pela metade e o churn involuntário caiu 15%. Em um banco regional, uma equipe ágil aperfeiçoou o episódio de “transferir o saldo do meu cartão de crédito”. Isso gerou um aumento de dez vezes na taxa de resposta como um todo e no volume de clientes, acrescentando US$ 20 milhões de receita por ano.

Essa mudança para enfatizar os episódios do cliente e gerenciá-los com métodos ágeis tem implicações potencialmente tão profundas quanto a revolução nos métodos de fabricação mais de um século atrás. Em 1913, a empresa automobilística de Henry Ford revolucionou a maneira como as fábricas funcionavam. Ford substituiu a abordagem de oficina, na qual as equipes iam de uma estação de montagem à outra, por uma linha de montagem que levava o chassi até os trabalhadores e as peças. Essa e outras mudanças nas formas de trabalho fizeram com que o tempo de produção por veículo caísse de 12 horas para 1 hora e meia em apenas alguns anos, reduzindo drasticamente os custos e permitindo à Ford reduzir o preço de um Modelo T de US$ 850 para US$ 260. O aumento impressionante na produtividade capacitou a Ford a vender cerca de 16,5 milhões de Modelos T — um número enorme na época.

Hoje em dia, as empresas estão começando a realizar uma mudança semelhante à medida que “industrializam” o design e a melhoria dos episódios do cliente. A linha de montagem forneceu os meios para aumentar a produtividade no chão de fábrica, enquanto a gestão de episódios de ponta a ponta fornece uma nova maneira de fornecer episódios melhores aos clientes. É claro que, enquanto o sistema de Ford dependia de um sistema de comando e controle de cima para baixo, a gestão de episódios promove a autoridade de baixo para cima, dentro de parâmetros definidos por custos e objetivos mais amplos. A experiência das empresas pioneiras sugere que esse novo modelo é mais eficaz quando executado em quatro etapas.

1. Defina uma taxonomia padronizada de episódios.

A primeira tarefa é dividir as necessidades mais amplas do cliente nos episódios mais significativos. Por exemplo, um banco segmenta a necessidade geral de “pagar por coisas” em “pagar uma pessoa”, “pagar contas pela internet” ou “fazer uma transferência internacional”. Uma empresa define um episódio com base no que o cliente deseja fazer, com início e fim claros, e cada episódio consiste nos vários processos operacionais que o compõem. Criar uma taxonomia clara de episódios, incluindo como eles se encaixam uns nos outros, é essencial para focar os esforços da equipe.

Os líderes das unidades de negócio classificam os episódios com base em suas próprias prioridades estratégicas, levando em conta o impacto emocional, a frequência e os aspectos financeiros de cada episódio. Alguns episódios, como a abertura de uma nova conta, afetam muito a percepção do cliente no momento, mas ocorrem com pouca frequência. Episódios mais triviais podem ser igualmente ou até mais importantes para afetar a fidelidade do cliente porque ocorrem com muita frequência. Por exemplo, se o processo de pagar uma conta na internet for complexo e demorado, os clientes podem passar muito tempo incomodados, como uma pedra no sapato. Eles também podem ser levados a usar um canal menos conveniente e mais caro para a empresa, como o atendimento ao cliente, para realizar a tarefa. Os gestores também devem determinar quais episódios representam uma grande parcela dos custos gerais.

É importante definir o nível certo para um episódio, visando a concentrar recursos escassos nas prioridades mais importantes. Definir um nível alto demais (“Preciso pagar pelas coisas”) negligenciará detalhes importantes na maneira como os clientes realmente interagem com uma empresa. Definir um nível baixo demais (“Preciso pagar a varejista X”) pode levar a uma proliferação de equipes ágeis, cada uma competindo por recursos e perdendo de vista a experiência como um todo.

2. Crie equipes multifuncionais responsáveis por episódios individuais.

As melhores iniciativas ágeis alocam especialistas de todas as funções a cada equipe dedicada relevante (veja a Figura 2). Uma vez que as diretrizes são definidas pelos executivos seniores, cabe à equipe — não aos executivos — decidir qual produto ou serviço viável mínimo lançar com base em resultados empíricos medidos em relação a metas claras.

Embora os canais digitais voltados para o cliente normalmente desempenhem um papel importante nos episódios, a equipe supervisiona todos os elementos do episódio em todos os canais, incluindo lojas e centros de distribuição. Esses canais também devem estar vinculados aos processos e tecnologias que alimentam os canais. Cada episódio deve ter um responsável. Você ainda pode ter gerentes gerais em cada linha de negócio responsáveis pelas receitas e pelos lucros, mas precisa de um gerente que se responsabilize pela maneira como o trabalho é feito.

3. Defina metas claras, métricas e mecanismos de feedback rápido.

Quando a equipe executiva escolhe os episódios a ser melhorados, eles também definem metas e métricas integradas de resultados de negócios para as melhorias, que equipes e executivos podem monitorar por meio de um painel on-line. Essas métricas costumam se enquadrar em cinco categorias:

• Clientes. A meta é criar clientes fiéis que fiquem mais tempo com a empresa, gastem mais, contribuam com sugestões e recomendem sua empresa aos amigos, aumentando seu valor vitalício. Feedbacks do cliente fornecidos com frequência e com pouca demora, geralmente por meio do Net Promoter System®, permitem que a equipe acompanhe o desempenho de perto, identifique as principais causas de quaisquer problemas e faça ajustes rapidamente. Os diferentes departamentos envolvidos no episódio podem entender como contribuem para o objetivo mais amplo.

As equipes devem gerar respostas tanto racionais quanto emocionais para um novo design de episódio. Um episódio bem-sucedido com base em métricas puramente numéricas pode ser percebido desfavoravelmente pelos clientes se um atendente usar o tom errado. No caso do redesenho de um episódio de sinistro de seguro após um acidente de carro, o lado racional se concentra na rapidez e na facilidade com que a seguradora coleta dados relevantes do cliente. O lado emocional envolve a maneira como o atendente interage com o cliente como uma pessoa que acabou de sofrer um evento potencialmente traumático. Os dois lados afetam a percepção do cliente sobre o episódio.

• Agentes de alto desempenho. Mecanismos de feedback de funcionários e outras pessoas envolvidas na melhoria do episódio, como atententes terceirizados, visam a criar agentes apaixonados que geram novas ideias e vão além do esperado para encantar os clientes.
• Aspectos financeiros. As métricas devem capturar os aspectos financeiros totais da conclusão de um episódio, com os objetivos de reduzir o desperdício e aumentar as receitas. Essas métricas incluem o custo de interações que poderiam ter sido completamente evitadas, o tempo gasto esperando pela conclusão da etapa anterior e a oportunidade de transferir volumes de canais ao vivo para canais digitais de custo mais baixo.
• Desempenho operacional. Essas métricas incluem velocidade de conclusão, resolução de um problema no primeiro contato e um score de fidelidade para o episódio específico em relação aos concorrentes.
• Conformidade. Essas métricas monitoram a adesão a requisitos regulatórios e legais.

Metas claras e métricas detalhadas ajudam as empresas a se aproximar dos concorrentes ou ampliar a liderança, com base no benchmarking. Elas garantem que a equipe responsável saiba exatamente o que precisa melhorar e se está progredindo.

4. Mude o modelo operacional para obter os benefícios da escala.

Em escala, a organização terá dezenas de equipes de episódios trabalhando em coordenação. Os membros da equipe têm duas funções: além de seu trabalho diário focado em um episódio, eles continuam fazendo parte de sua comunidade de prática — operações, marketing, analytics, cadeia de suprimentos e assim por diante. Quando seu trabalho em um episódio termina, eles podem facilmente aplicar suas habilidades ao próximo desafio do episódio. As equipes também contam com o suporte de outras funções, como TI, finanças e conformidade, que alocam recursos para ajudar a equipe sempre que necessário, em vez de colocar a solicitação em uma fila (veja a Figura 3). No caso de uma operadora de banda larga, a gestão de um episódio de “nova instalação residencial” envolve os gerentes dos canais de varejo, call center e venda digital, bem como as funções de suporte responsáveis por processar os pedidos de instalação e as operações de campo que fazem as instalações. Nos bancos de varejo, o episódio de abrir uma conta corrente envolve vários processos obrigatórios, incluindo regulamentos contra lavagem de dinheiro e regulamentações de conhecimento do cliente. Uma equipe ágil que estivesse trabalhando no redesenho desse processo convocaria um contato designado da equipe reguladora do banco para se encarregar de dar orientação e fazer os devidos ajustes para garantir a conformidade.

Um dos maiores desafios da gestão ágil de episódios diz respeito ao orçamento, já que a moeda do orçamento passa de unidades monetárias à capacidade da equipe ágil. Uma empresa pode manter sua abordagem trianual de planejamento operacional, mas pode ajustar esse plano pelo menos trimestralmente para poder responder com rapidez a eventos importantes. Por exemplo, com a introdução do reconhecimento facial pela Apple em seu novo iPhone, uma empresa pode rever as atribuições das equipes existentes para se concentrar em incorporar a tecnologia de reconhecimento facial às experiências relevantes em vez de aumentar o orçamento de desenvolvimento e levar meses para contratar prestadores de serviços, definir requisitos e assim por diante.

Constatamos que o aumento de escala produz três grandes benefícios. O primeiro é uma melhoria de 25% a 50% na velocidade de lançamento no mercado.

O segundo benefício é que a produtividade da mão de obra aumenta à medida que a empresa dedica mais pessoas em tempo integral aos episódios. Uma equipe persistente e dedicada focada em um determinado episódio desenvolve uma verdadeira expertise nesse episódio e aprende a colaborar com eficácia ao longo do tempo, com métricas orientadas à qualidade e à velocidade. Para as funções de suporte, a alocação de pessoas em tempo integral reduz o atrito ao responder às solicitações da equipe e tentar encaixá-las em outras tarefas.

O terceiro grande benefício decorre da redução da curva de aprendizado. As equipes ágeis analisam os itens futuros de suas listas de pendências que podem se sobrepor ou depender de itens planejados por outras equipes. Com muitas equipes trabalhando em uma ou duas cidades, elas também podem conversar informalmente para compartilhar ideias e práticas. Elas podem ver o progresso do trabalho umas das outras, os líderes de equipe podem almoçar juntos e podem administrar as interdependências caminhando pelos corredores.

Em apenas alguns meses, as equipes de episódios descobrem que podem tomar decisões com mais rapidez com base em evidências empíricas do que funciona em cada sprint sucessivo. Outros benefícios se acumulam com o tempo. As equipes podem evitar muitas transferências de responsabilidade, análises excessivas ou subidas arrastadas pela pirâmide corporativa para tomar uma decisão. A dedicação a um único episódio promove um profundo conhecimento e uma conexão mais próxima com o cliente.

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À medida que as empresas adotam em escala a abordagem ágil de episódios, esse tipo de gestão vai exigir uma grande mudança nos padrões de trabalho e tomada de decisões. Para começar, o esforço redefine os papéis dos líderes seniores, que passam a atuar como defensores da perspectiva do cliente. Os líderes não podem mais pensar no design do episódio ou na tecnologia e nos processos subjacentes como sendo o trabalho de alguma outra pessoa; eles precisam de um conhecimento robusto de todos os fatores que contribuem para um episódio. A abordagem também requer habilidade na definição do orçamento e uma tolerância para erros inerentes à experimentação.

Contratar ou desenvolver os talentos certos, especialmente para novas funções como o diretor geral do episódio, leva tempo, o que pode restringir a velocidade da expansão. A mudança será desafiadora para organizações caracterizadas pelo gerenciamento de cima para baixo, matrizes complexas e funções que tendem a operar separadamente. Mas essas organizações devem se adaptar se quiserem acelerar e evitar serem suplantadas por concorrentes mais ágeis.

Quando as equipes estiverem em pleno funcionamento, os membros da equipe adorarão se responsabilizar por um episódio e ver os resultados concretos no dia a dia do cliente em pouco tempo. Assim como os operários da linha de montagem de Henry Ford tornaram-se proficientes na instalação de para-brisas e encontraram maneiras de melhorar constantemente o processo, as equipes ágeis tornam-se especialistas em todos os aspectos de seu episódio específico e buscam melhorias continuamente. Dessa forma, as empresas podem criar uma excelente experiência para os clientes a um custo muito mais baixo, um episódio de cada vez.

 

Gerard du Toit, Jens Engelhardt, Phil Sager e Karsten Fruechtl são partners da prática de Marketing e Estratégia do Cliente & Marketing da Bain & Company[CY1] . Eles trabalham, respectivamente, em Boston, Zurique, Toronto e Melbourne.

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