Сейчас большинство руководителей бизнеса уже знакомы с тем, что такое инновационные agile-команды. Эти небольшие предприимчивые группы нужны, чтобы оставаться близко к клиенту, помогая компании быстро адаптироваться к меняющимся условиям. По сравнению с традиционными подходами, такой способ работы (при правильной реализации) почти всегда дает более высокие производительность и качество продукта, укрепляет моральный дух, ускоряет вывод продукта на рынок, повышает его качество и снижает риски. Естественно, руководители, у которых был опыт работы с agile-командами или которые о них слышали, поднимают ряд серьезных вопросов: «А что, если компаниям пришлось бы запустить десятки, сотни или даже тысячи agile-команд по всей организации?», «Могли бы целые бизнес-сегменты научиться работать таким образом?», «Может ли масштабирование agile-подходов повысить эффективность компании в целом – так же, как использование методов agile повышает эффективность отдельной команды?». На сегодняшних неспокойных рынках, где устоявшиеся компании яростно отбиваются от нападения со стороны стартапов и прочих «конкурентов-бунтарей», перспективы быстрой и адаптивной организации выглядят крайне привлекательно. Однако, хотя такое видение и очень соблазнительно, претворение его в реальность может оказаться сложным. Компаниям зачастую непросто понять, какие функции стоит реорганизовать в формате мультидисциплинарных agile-команд, а какие – нет. И не так уж нетипична ситуация, когда запускают сотни новых agile-команд, а в итоге все они упираются в узкое место медленно работающих бюрократических структур.

Полная версия статьи доступна на сайте Bain.com.