Brasil, 29 de junho de 2023 - Quando os primeiros bancos digitais começaram a demonstrar seu potencial em conquistar participação de mercado, alguns bancos tradicionais perceberam que a resposta não se resumia apenas a digitalizar processos, produtos e serviços. Diante da possibilidade de uma jornada lenta, dada a complexidade de suas estruturas e arquiteturas nativas, diversos bancos tradicionais optaram por desenvolver novos negócios digitais para conquistar outros segmentos ou atender às necessidades recentemente adquiridas pelos clientes já presentes em sua carteira.

Embora sejam iniciativas que muitas vezes concorrem com o negócio principal, a criação de "neo bancos" permite que as novas capacidades e competências adquiridas nos negócios digitais auxiliem os bancos incumbentes a superar obstáculos e iniciar novas ondas de crescimento.

A pesquisa realizada pela Bain com empresas que adotaram o segundo motor de negócios mostrou que todas elas são gerenciadas como subsidiárias separadas, mas possuem uma certa dependência do negócio principal ou de parceiros de joint-venture da instituição original para obter capital, colaboradores, recursos ou tecnologia. Todas essas empresas construíram negócios de grande escala e superaram suas instituições de origem em termos de experiência do cliente, conforme medido pelo Net Promoter Score℠ (NPS).

Atualmente, com a diminuição da oferta de capital, essas novas empresas enfrentam maior pressão para obter lucros, aumentar sua receita média por usuário (ARPU), vender mais produtos e se tornarem o principal banco para mais clientes. Apoiada por uma extensa pesquisa em diferentes segmentos e uma vasta experiência no desenvolvimento do segundo motor de negócios, a Bain apresenta sete fatores fundamentais para superar obstáculos no setor:

1. Foco em segmentos de clientes novos ou subatendidos: Diversos nichos têm necessidades únicas que não são atendidas de maneira adequada ou lucrativa pelo banco controlador. Esses grupos geralmente exigem um modelo mais simples e de menor custo do que os bancos de serviços completos podem oferecer. Portanto, a escolha dos segmentos-alvo deve ser feita de forma a focar nos públicos que fazem mais sentido considerando suas necessidades e a criação de valor que podem proporcionar.

2. Modelos orientados pela experiência do cliente: Colocar as prioridades do consumidor no centro dos negócios e criar propostas simples e convenientes para os clientes, simplificando os processos, é outra lição aprendida. Basta observar como os "neo bancos" alcançam pontuações de NPS muito mais altas: as marcas possuem posicionamento exclusivo, com um enfoque muito maior no marketing digital para criar a impressão de uma nova experiência para seus clientes.

3. Simplicidade e baixo custo em escala: O segundo motor de negócios mostra que os clientes valorizam serviços bancários diferenciados, mas também buscam simplicidade e menor custo. Nesse sentido, os bancos incumbentes podem aproveitar sua escala para oferecer produtos mais baratos. Além disso, arquiteturas modernas baseadas na nuvem podem proporcionar redução de custos de 60% a 70% em relação às infraestruturas legadas – um investimento que pode gerar vantagens competitivas, como maior velocidade e flexibilidade.

4. Governança é fundamental: Combinar executivos sêniores com consultores externos e parceiros especializados para manter o foco e fornecer inspiração externa é uma opção acertada. Atuar com políticas e governança personalizadas para garantir agilidade em aquisições, contratações e outras atividades, mantendo uma estreita coordenação com a empresa controladora, é um diferencial dos "neo bancos" que pode ser adaptado às instituições tradicionais.

5. Foco na agilidade: Os bancos do segundo motor de negócios adotam métodos ágeis de trabalho, teste e aprendizado, e servem como um campo de testes para seus incumbentes. Embora nem todos possuam um stack de TI completo e independente, eles têm controle direto sobre a arquitetura, o desenvolvimento e o marketing digital. Apesar de alinhados com os controles e gerenciamento de risco da matriz, essa agilidade permite que encontrem maneiras de inovar e criar vantagens competitivas - mais uma aposta que pode atender à necessidade de inovação dos incumbentes.

6. Capacidade de adaptação rápida: O feedback dos clientes e as realidades do mercado podem levar a uma reavaliação da estratégia original. Aprender com o mercado é uma forma de dinamizar substancialmente a estratégia, adaptando os empreendimentos com base na experiência do mundo real. Esse diferencial se torna ainda mais poderoso com o suporte de arquiteturas e sistemas de negócios flexíveis que ajudam na tomada e execução de decisões rápidas.

7. Cultura empreendedora e banco de talentos: Não é surpresa que as empresas do segundo motor desenvolvam uma cultura corporativa própria, com foco em velocidade, priorização do cliente, transparência e colaboração entre as equipes. A fusão de talentos internos e externos, incluindo profissionais técnicos e inovadores, é essencial para aumentar a competitividade, independentemente do tamanho da organização.

Perguntas antes de implementar o segundo motor

Muitos bancos incumbentes alcançaram benefícios significativos por meio de suas experiências com o segundo motor, desde o acesso a novos segmentos de clientes até uma maior adoção de tecnologias baseadas em nuvem e diferentes metodologias de trabalho. Apesar desses benefícios, o principal motivo para esse tipo de investimento é a oportunidade de construir um novo negócio que alavanque as capacidades da matriz, diversificando o portfólio, além de experimentar e desenvolver capacidades e competências com maior velocidade e intensidade, as quais tendem a progredir de forma mais modesta na organização incumbente. Em muitos casos, essa abordagem pode ser uma forma eficaz de acelerar a transformação nos negócios principais.

A estratégia do segundo motor de negócios faz sentido quando um banco:

• Enfrenta a concorrência disruptiva de fintechs que ameaçam seu negócio principal;
• Identifica um segmento em que esses modelos podem ser usados como ferramenta para entrada e crescimento no mercado;
• Percebe uma desaceleração em seu crescimento e busca outras opções;
• Deseja acelerar a experimentação e adoção de novas práticas, tecnologias e competências;
• Conta com líderes sêniores dispostos a patrocinar o novo negócio no longo prazo;
• Possui capital para investir no médio prazo e pode mobilizar funções e tecnologias essenciais para dar suporte ao segundo motor.

Muitos bancos incumbentes encontram dificuldades em transformar-se na velocidade desejada e atender bem a todos os segmentos de clientes em todas as linhas de produtos. Com a abordagem do segundo motor de negócios, eles podem aprender como ser mais rápidos, inovadores, digitais, eficientes e focados nos clientes. Para incumbentes com convicção e investimento de longo prazo, um segundo motor pode ser uma iniciativa relevante para seu sucesso futuro.