Brasil, janeiro de 2024 - Estudo da Bain com 400 organizações de grande porte concluiu que, embora 55% tivessem assumido compromissos com a circularidade, mais de metade das iniciativas limitaram-se à reciclagem ou à gestão de resíduos, o que torna as iniciativas restritas, de impacto limitado e difíceis de escalarem, apesar de cumprirem importante papel para a sustentabilidade.

Um dos maiores desafios para que as iniciativas de circularidade sejam disruptivas e tenham maior impacto é a mentalidade linear da maioria das organizações. Para ir além, algumas dessas empresas definiram ambições mais ousadas, ligando estratégias circulares a objetivos empresariais que desacoplam o crescimento do consumo de recursos. Isso requer soluções que preservem os materiais, aumentem a utilização e estendam o ciclo de vida dos produtos. Esses objetivos podem incluir a utilização eficiente dos recursos, a resiliência da cadeia de abastecimento, a entrada em novos mercados, o crescimento das receitas e a sustentabilidade ambiental.

Novas fontes de valor

O caminho mais efetivo para destravar a circularidade transformacional é enxergá-la como uma fonte de valor no longo prazo e como um objetivo de curto prazo para o negócio. Para isso, prever como o profit pool se comportará em 10-20 anos será chave para se antecipar e construir vantagens competitivas e novos negócios.

Três fontes de valor circular podem ajudar os executivos a avaliar a eficiência de uma empresa na utilização de materiais virgens e o desempenho circular de um produto: a taxa de consumo de material virgem (em relação ao total de inputs), o tempo de vida do produto e a utilização da capacidade total do produto. Elas também representam as áreas de maior potencial de crescimento do pool de lucros – um ponto de partida ideal para a construção de uma estratégia circular.

As empresas que fabricam produtos descartáveis ou de vida curta, como garrafas de plástico, ou que contêm materiais escassos, como smartphones, podem criar valor circular ao reduzir a utilização de materiais virgens e garantir que as matérias-primas sejam recicladas no final da vida útil do produto. Por exemplo, várias empresas de fast fashion já investem em novas fibras e tecidos regenerativos e recicláveis para atingir esses objetivos. As companhias que pretendem diminuir o consumo de recursos virgens podem encontrar oportunidades de crescimento nos negócios de logística inversa e infraestrutura ou no fornecimento de matérias-primas circulares.

Produtos de alto valor que exigem atualizações rápidas (ou têm vida útil curta) podem ganhar maior vida útil a partir da exploração de diferentes usos, modelos de vendas e negócios. O aumento da utilização de produtos pode gerar crescimento na capacitação de serviços e plataformas, logística reversa e infraestrutura, e modelos de serviços e leasing.

Pontos de inflexão

Para implementar uma estratégia circular, as companhias precisam antecipar mudanças nos lucros e acertar o timing para investir na hora certa. Para isso, elas monitoram pontos de inflexão, como diminuição dos custos unitários de produção e novas regulamentações, bem como mudanças no comportamento dos consumidores.

As empresas também estão atentas ao desenvolvimento de infraestrutura para apoiar as indústrias circulares. Desse modo, acompanham de perto a maturidade dos modelos, bem como produtos e soluções, para saber com antecedência quando serão rentáveis e escalonáveis.

Para identificar pontos de inflexão à frente da concorrência, essas companhias acompanham a curva de experiência (curva E) de novas soluções circulares. Ela mostra como os custos unitários de produção diminuem em relação ao aumento do volume de produção. Outro ponto de referência é a curva de adoção (curva S) de soluções circulares, que mostra a probabilidade e a trajetória de adoção do cliente. Os principais sinais incluem a sensibilização dos consumidores, a existência de infraestrutura de apoio, a disponibilidade de amplo portfólio e a vontade dos clientes de mudarem de comportamento.

Mudando a dinâmica do mercado

As empresas na vanguarda da mudança para a circularidade começaram a identificar e a investir nas novas estruturas e processos necessários para substituir os modelos de negócio lineares. Essa evolução é necessária, pois a dinâmica da circularidade também deve mudar grupos de lucros, poder de negociação e fontes de controle ao longo de toda a cadeia de valor.

Durante a próxima década, a transição para uma economia circular vai reconfigurar os pools de lucros em quase todos os setores. Os pioneiros terão uma vantagem competitiva valiosa ao preverem a mudança antes de outras empresas, desenvolvendo uma estratégia circular e lançando modelos de negócios circulares na hora certa.