Brasil, maio de 2023 - Novo relatório de M&A da Bain & Company identificou que a grande maioria das empresas de bens de consumo espera que o número de acordos comerciais, sobretudo os menos tradicionais, como parcerias e investimentos em corporate venture capital (CVC), permaneça no atual patamar ou aumente nos próximos três anos.

Um número crescente de empresas tradicionais de bens de consumo tem buscado atingir seus objetivos estratégicos não só por meio de fusões e aquisições em escala, mas também investindo em uma série de negócios alternativos, como parcerias e capital de risco corporativo (CVC). Ao analisar os 15 principais negócios de bens de consumo em 2022, a Bain notou um aumento nessas operações.

Alguns pontos do atual cenário macroeconômico podem justificar essa busca por acordos comerciais menos “tradicionais”. Um deles é o ambiente antitruste, cada vez mais rígido em setores e regiões particularmente consolidados do setor de bens de consumo, tornando fusões e aquisições de escala mais duvidosas e excessivamente morosas, especialmente em categorias lideradas por grandes empresas. Acordos comerciais alternativos permitem às companhias explorar uma ampla gama de opções de crescimento inorgânico sem a necessidade de investimento massivo ou exposição à lentidão de processos concorrenciais. Algumas empresas transferem marcas para uma joint venture para gerenciar balanços. Além disso, acordos comerciais alternativos podem ajudar a mitigar o risco inerente a fusões e aquisições de escala ao possibilitar que as equipes envolvidas se conheçam por meio de uma parceria ou reduzindo o aporte de capital antes da aquisição.

Na verdade, em que pese os acordos de escala ainda serem essenciais, mais empresas estão contando com um conjunto mais amplo de opções de fusões e aquisições. Mesmo que ainda sejam muito comuns as parcerias focadas em distribuição para construir escala em novos mercados, os últimos anos introduziram novos motivos para unir forças. Por exemplo: as empresas estão formando joint ventures e alianças para abordar mais rapidamente questões ambientais, sociais e de governança corporativa.

Da mesma forma, grandes companhias de bens de consumo estão recorrendo ao CVC para criar plataformas e lidar com a disrupção digital, a evolução do comércio eletrônico e as tendências de consumo em categorias em rápida mudança, como saúde e bem-estar. Outro benefício do CVC: as empresas aprendem com outros parceiros da própria venture como ampliar as chances de sucesso dos projetos, trazendo novos insights e produtos de volta para seus próprios negócios.

Parcerias e investimentos CVC ajudam as empresas a explorar novas maneiras de criar resiliência rapidamente diante do cenário mundial de incerteza. À medida que as atitudes e gostos do consumidor evoluem rapidamente, acordos comerciais alternativos permitem que as empresas reflitam sobre onde fazer suas apostas, explorando essas tendências com investimento financeiro inicial limitado.

Enquanto os negócios alternativos se tornam uma opção cada vez mais viável, as empresas vão adaptando seus manuais de fusões e aquisições. As melhores companhias estão garantindo que a estratégia de negócio indique quais tipos de acordos são desejáveis e oriente, de forma clara, as parcerias e investimentos CVC. Essas organizações mantêm a triagem aberta e ativa em busca de negócios em potencial e uma equipe de plataforma com o objetivo de trazer valor para a empresa. Elas também desenvolvem ciclos de aprendizado que tornam o processo mais preciso ao longo do tempo. Ao mesmo tempo, tais companhias adaptam a cultura corporativa para viabilizar o desenvolvimento de habilidades para lidar com as complexidades desses negócios: como estruturar joint ventures ou como alocar os executivos, por exemplo.

Contudo, acordos comerciais alternativos nem sempre são bem-sucedidos. A pesquisa da Bain mostra que quase 40% das parcerias e investimentos de CVC na indústria de produtos de consumo não atendem nem superam as expectativas. Ao investigar mais profundamente os motivos, há quatro armadilhas comuns nesse tipo de negócio -- mas é possível evitá-las com quatro perguntas:

1) Qual é o imperativo estratégico? Quase 40% dos executivos entrevistados citam a falta de forte comprometimento da alta administração como a principal razão para o fracasso das parcerias. O ideal é que os líderes seniores demonstrem comprometimento e expliquem às suas equipes como a parceria alavanca a estratégia e o propósito da empresa, bem como seu papel para alcançar os objetivos centrais da companhia nos próximos meses e anos. Isso também vale para o CVC.

2) Temos um modelo replicável com governança clara? A Bain identificou que muitas vezes as companhias de bens de consumo multinacionais que buscam acordos comerciais alternativos não conseguem garantir a coordenação regional. Especificidades regulatórias requerem coordenação entre centro, mercados e times jurídicos para a preparação das condições para o estabelecimento das alianças. Adicionalmente, a coordenação sobre tomada de decisão, cronogramas regulatórios e outros elementos críticos pode acelerar o estabelecimento das alianças em toda a organização e evitar armadilhas desde o início da parceria. Uma segunda questão: é fundamental, desde o início, definir a governança e os papéis nas tomadas de decisão como parte do manual para fusões e aquisições.

3) Estamos promovendo a integração cultural? A pesquisa da Bain constatou que mais de 45% das fusões e aquisições em produtos de consumo consideram a “falta de forte adequação cultural e/ou confiança” como a principal razão para alianças mal sucedidas. Assim como em fusões e aquisições de escala, o ajuste cultural deve ser um critério avaliado antecipadamente em alianças ou joint ventures com os insurgentes.

4) Como estamos medindo o sucesso? Métricas de desempenho pouco claras ou não alinhadas foram citadas por 45% dos entrevistados como razão do insucesso em investimentos CVC. As empresas que realizam esse tipo de aporte precisam aplicar uma lição aprendida com os investidores de risco -- eles sempre têm métricas sólidas para determinar o sucesso em todo o seu portfólio. No caso do CVC, há um complicador: o retorno financeiro não é o único (e muitas vezes não é o mais importante) motivo pelo qual as empresas de bens de consumo deveriam fazer investimentos em estágios iniciais dos negócios.

Tipicamente, grandes empresas de bens de consumo podem ampliar as chances de sucesso das incumbentes do portfólio por meio do acesso direcionado às redes, bases de clientes e experiência em produtos, bem como a talentos, tecnologia e outros recursos. Ao mesmo tempo, a companhia controladora pode se beneficiar das inovações e talentos das demais empresas do portfólio. Com isso em mente, é possível definir métricas financeiras e qualitativas (como o número de parcerias com negócios e a adoção de tecnologia) que mensuram todos esses benefícios de forma que se conectem ao seu objetivo estratégico. Escolher a métrica certa começa com uma articulação clara do alinhamento do CVC com a estratégia.

Com o aumento da procura por negócios alternativos, um número maior de empresas de bens de consumo aprende que o sucesso exige uma compreensão sólida de como esses negócios são diferentes, como construir o conjunto certo de habilidades e como esse novo jogo de fusões e aquisições, mais do que acordos tradicionais, pode ajudar no avanço da estratégia para superar os concorrentes.