Em cenários de instabilidade, a criação de um segundo motor de negócios tem sido uma solução para ganhar resiliência e crescer em diversas indústrias. Muitas companhias têm buscado, com o lançamento de novas marcas e fontes de receita, desenvolver uma segunda fonte de crescimento dentro de casa, baseada nos ativos e capacidades da empresa principal, com foco em novas atividades em mercados de atuação muitas vezes complementares.

O mais recente relatório sobre o mercado de bens de consumo da Bain mostra que, mesmo no panorama de incertezas vigente, novas marcas têm alcançado crescimento acima dos demais competidores. Apesar de representarem apenas 2% do market share, essas insurgentes expandiram cerca de 10% nos últimos dois anos, o que se equipara a 20% de participação no crescimento, se considerarmos o período de 2016 a 2020.

Por outro lado, 60% das grandes companhias de capital aberto têm apresentado taxas de crescimento baixas ou estagnadas e passaram a encarar a criação de um segundo motor como uma alternativa para garantir sua expansão. Com esses novos negócios, é possível aliar a energia empreendedora de uma startup aos benefícios de escala da empresa original para crescer e alcançar uma posição de liderança, seja no mercado de atuação atual ou em áreas adjacentes. 

O novo negócio representa ainda uma forma de driblar uma estatística nada positiva evidenciada em nossas pesquisas: depois que uma grande companhia vivencia uma tendência de queda nas vendas e nos lucros por 10 anos, as chances de que essa situação seja revertida são inferiores a 20%.

Apesar de ainda não ser uma estratégia extremamente comum, a iniciativa de construir novos negócios em escala é uma ferramenta cada vez mais crítica para equipes de liderança que buscam lucratividade e crescimento sustentáveis diante da velocidade com que os mercados têm se movimentado nos últimos anos. Em geral, o segundo motor apresenta os melhores resultados quando leva em conta quatro fatores:

1) Os novos negócios atuam em mercados onde o pool de lucros é considerável e está crescendo ou mudando rapidamente

Em um estudo com mais de mil empresas que desenvolveram um segundo motor, a Bain identificou que um dos principais fatores de sucesso foi a capacidade de as organizações apresentarem uma rápida curva de adoção de tecnologia em mercados em que os pools de lucro eram grandes ou os players mudavam rapidamente. Mais de 60% dos novos negócios tinham modelos baseados na substituição ou atualização de tecnologia e, nos 80% mais bem sucedidos, era esperado um crescimento mais rápido de lucros e vendas, se comparados com o primeiro motor.

2) Vantagem competitiva diferenciada

Um segundo ponto a considerar é que as empresas alcançam maior lucratividade por meio de diferenciais competitivos sustentáveis. As novas tecnologias podem desempenhar um papel fundamental na busca por esse diferencial e, muitas vezes, abrem portas para um novo negócio a partir da criação de um ativo diferenciado desenvolvido para dar suporte à operação principal. 

Pesquisas recentes da Bain mostram que mais de dois terços do pool de lucros de cada mercado fica nas mãos dos dois principais players, com o restante ganhando pouco mais do que seu custo de capital. No entanto, em alguns setores, essa distribuição de lucros pode alcançar uma proporção ainda mais desigual, o que escancara uma grande verdade: quem não tem nem consegue desenvolver uma forte vantagem competitiva difícil de ser replicada pelos competidores deve pensar duas vezes antes de buscar um segundo motor. 

Em contrapartida, empresas que não apresentam diferenciais podem lançar mão de fusões e aquisições para turbinar seu portfólio. Uma das principais vantagens de comprar um negócio é a agilidade. Montar uma equipe organicamente pode levar muitos anos a mais que a compra, o que pode colocar a companhia em desvantagem estratégica em ambientes competitivos em rápida evolução. Outro benefício é a eficácia, uma vez que os desafios de integração e alinhamento são normalmente mais fáceis de superar do que tentar construir um novo negócio do zero. 

Em mais da metade dos negócios considerados como segundo motor, as aquisições foram cruciais para gerar uma vantagem diferenciada, seja permitindo a formação rápida de um novo núcleo de crescimento ou fornecendo às empresas capacidades técnicas superiores. As aquisições foram, em diversas ocasiões, selecionadas com precisão cirúrgica para adicionar ativos, capacidades e ampliar rapidamente o poder de um segundo motor estabelecido de forma orgânica.

3) Abordagens empreendedoras

A terceira característica entre os maiores sucessos com um segundo motor de negócios é algo que nem sempre encontramos nas grandes empresas - a mentalidade empreendedora. Na Bain, definimos essa postura de acordo com o que os sócios Chris Zook e James Allen descreveram no livro “A Mentalidade do Fundador”: a mesma atitude de negócios insurgentes, que lutam em nome de seus clientes; uma obsessão pela linha de frente, na qual o negócio faz interface com o consumidor; e um profundo senso de responsabilidade sobre a utilização dos recursos e dos resultados de longo prazo.

Ao entender esse conceito, grandes organizações estão começando a possibilitar que suas startups internas tomem decisões de forma independente, empoderando seus gestores, que passam a ter mais autonomia e agilidade para inovar.

4) Uso da escala e dos ativos do núcleo original para turbinar o crescimento

O último requisito para o sucesso do segundo motor é a capacidade de aproveitar a escala e os ativos do núcleo original para acelerar sua trajetória de expansão. Claro que compartilhar recursos e clientes entre os dois motores de negócio pode gerar tensões e trade-offs. Por isso, é preciso estabelecer acordos que mitiguem riscos antecipadamente, desde o início, bem como reuniões regulares para resolver conflitos, remover gargalos e identificar outras sinergias.

É importante lembrar que criar um segundo motor de negócios não é uma solução que serve para todas as empresas ou situações, porém o cenário atual é propício para isso. As oportunidades surgem diante da turbulência do mercado e do amadurecimento das tecnologias digitais, que a cada dia lançam novos modelos de negócios, redesenham os limites do mercado e mudam os pools de lucro. Aliadas à evolução das práticas de gestão, que dão incentivo ao empreendedorismo dentro das empresas, temos as condições ideais para criar negócios com uma cultura flexível e inovadora, e a resiliência necessária para se adaptar às transformações que virão nos próximos anos.