Artigo publicado no site da Época Negócios

Brasil, junho de 2023 - Três anos após o lockdown causado pela pandemia, vivemos um mercado turbulento, com muitos desafios de resultado e adequação das dinâmicas de gestão das organizações. O trabalho híbrido se estabeleceu, a sobrecarga mental e os burnouts seguem em pauta, bem como as expectativas de harmonizar trabalho e vida pessoal. As organizações, por outro lado, ainda procuram modelos de trabalho para potencializar seus resultados com profissionais engajados e produtivos. Inovação, diversidade, agilidade, centralidade no cliente e sustentabilidade são temas muito presentes nas discussões de gestão das empresas com foco no digital dos mais diversos setores.

A capacidade de se adaptar rapidamente tornou-se uma questão primária nas organizações, dado o dinamismo de necessidades emergentes do mercado e de clientes. A habilidade de reconhecer corretamente essas novas demandas e reagir entregando soluções de forma veloz é hoje um grande diferencial competitivo, amplificado pela expectativa de boas experiências de consumo.

Os métodos ágeis passaram a ser um caminho para aumentar a efetividade, porém, as dependências entre times e a dificuldade de identificar necessidades e priorizá-las rapidamente seguem inviabilizando o resultado final esperado em intervalos curtos de tempo. Assim, muitas companhias com diversos times ágeis permanecem com dificuldades de melhorar a percepção de clientes ou gerir efetivamente seus custos.

O que falta a essas empresas é um modelo ágil de gestão, mecanismo que orquestra os esforços coletivos na execução da estratégia com uma boa instrumentação de feedback de clientes, potencializando os resultados ao longo do caminho. Podemos considerar quatro pontos para construir esse modelo:

1. Comunicar a estratégia da empresa utilizando OKRs
OKR (Objectives and Key Results) é um método criado por Andy Grove e disseminado por John Doerr por meio de sua aplicação na Intel, no Google e no livro "Avalie o Que Importa". Ele orienta que as ambições de mudança da organização, definidas como objetivos, sejam descritas de forma simples, direta e inspiracional. Também indica que sejam determinados os sensores quantitativos de resultados que vão ajudar a definir a rota certa, chamados de resultados-chave (KRs).

Com uma boa definição de OKRs estratégicos que direcionam os desafios principais do ciclo anual (com revisões trimestrais), os colaboradores têm uma visão clara dos temas prioritários na tomada de decisões diária. Já o acompanhamento periódico (chamado de check-in) permite saber se tais ações estão, de fato, trazendo os resultados esperados ou se é necessário revisitar a priorização e alocação de esforços. Esse acompanhamento geralmente incorpora a observação de KPIs (Key Performance Indicators), que são as métricas de controle relevantes para a gestão da organização.

2. Construir conscientemente uma estrutura organizacional que alavanque a execução da estratégia
Uma boa estrutura organizacional, que na Bain chamamos de taxonomia1, deve identificar responsabilidades e critérios de sucesso de cada grupo de trabalho de modo a ampliar a autonomia dos times na definição de suas metas, além de reduzir o custo de coordenação e dependências. Outra ação relevante é definir a dimensão de referência do design de execução de produtos e serviços. Podemos posicionar as equipes orientadas a experiência de cliente, produtos, por vezes canais e eventualmente até plataforma tecnológica. O importante é termos compreensão e visibilidade dos impactos da escolha feita, observando como ficará a capacidade de medir resultado, a dinâmica de priorização, as dependências e filas, a distribuição de competências e os riscos associados.

Na taxonomia orientada à experiência do cliente, podemos considerar um exemplo com episódios na seguinte ordem: identificação da empresa e produtos (awareness), cadastro, aquisição de produtos, inteligência de vendas, gestão de recebíveis e encerramento da relação. Cada etapa deve ter seus OKRs e KPIs muito bem compreendidos por todos os integrantes dos grupos de execução. As dependências da cadeia de valor também devem estar bem visíveis e gerenciadas. Já a evolução dos canais e dos produtos permeia os passos, assim como instrumentações de dados, ferramentas de aceleração de plataformas tecnológicas e outros temas relevantes.

Uma boa taxonomia impulsiona esforços de execução rumo às prioridades estratégicas. Se não for possível reconhecer os campos de execução da estratégia na estrutura de uma organização, então é provável que ela deva ser aperfeiçoada.

3. Gerenciar ativamente o portfólio de iniciativas
Uma vez organizadas as equipes e suas respectivas ambições, é preciso definir uma gestão ativa do portfólio de iniciativas. Ela precisa responder o que (iniciativa) está sendo feito por quem (times) e para que (resultados ambicionados). Assim, para fazer uma priorização assertiva é importante ter um mapa de oportunidades completo, alimentado por dados sobre a experiência dos clientes, concorrentes e insights das equipes envolvidas. O feedback contínuo sobre o portfólio de iniciativas e a priorização realizada compõem um dinamismo muito importante para que a organização possa reagir de forma correta ao mercado.

Cada time deve realizar a gestão de seu portfólio (chamado de backlog), ao passo que um agrupamento de equipes (conhecido como tribo) também tem seu conjunto de iniciativas a gerenciar. A criação de um agrupamento acontece quando precisamos gerir as dependências existentes e, nesse cenário, a entrega de valor resulta em uma combinação das entregas dos times. A visão de portfólio é feita em níveis 2 e existe o desafio de adequar os fóruns de interlocução das camadas operacionais às mais estratégicas para endereçar a visão dos temas (granularidade) e os formatos de discussão.

Desse modo, é importante definir o ciclo de vida de uma iniciativa, modelar esse fluxo em uma ferramenta de gestão visual, determinar como tratar a granularidade de informação nos níveis de comunicação e criar as medições para identificar a capacidade produtiva dos times. Isso vai proporcionar melhor entendimento, planejamento e acompanhamento do trabalho.

Em seguida, é necessário apontar os fóruns em que a discussão de portfólio será realizada em cada nível de atuação (participantes, responsabilidades de cada integrante e mecanismos de tomada de decisão). A gestão de portfólio é um complemento importante à dinâmica de check-in de OKRs porque dá visibilidade do que está em andamento para alcançar os resultados propostos. É por meio dela que compreendemos a real capacidade de execução, refinamos o diálogo sobre expectativas de entregas e visualizamos as oportunidades de melhorias sistêmicas de eficiência.

4. Aumentar a eficiência de execução com base nas métricas
As métricas de eficiência permitem entender a capacidade de entrega de um time (ou de uma tribo) e o tempo de execução. Com elas é possível aprimorar o planejamento, assumindo compromissos mais alinhados à condição de realização em determinado intervalo de tempo, e identificar gargalos nos fluxos de execução. Conheça algumas das principais métricas:

- Vazão (throughput): é a quantidade de itens entregues em um intervalo de tempo. Métrica importante no modelo de gestão para identificar a capacidade de entrega de valor, portanto, deve ser contabilizada quando algo é liberado para uso de fato, como a solução de um problema, melhoria, acréscimo de funcionalidade ou produto. O comportamento de medir tarefas concluídas é muito impulsionado por sistemas de gestão mais preocupados em medir consumo de horas e custo, do que efetivamente a capacidade de agregação de valor de um time. Para um entendimento adequado da capacidade de entregar itens que melhorem os resultados – e assim melhorar o planejamento –, é necessário medir a vazão das iniciativas.

- Lead Time: tipicamente é o tempo em que o time se compromete com o trabalho a ser feito e a entrega em si. No entanto, muitos utilizam essa nomenclatura para medir somente seu tempo de desenvolvimento ativo ou o período entre se comprometer com o trabalho a ser feito (backlog priorizado) e o término da tarefa, sem contemplar as etapas adicionais para disponibilizar a solução para consumo do usuário ou cliente final.

- Customer Lead Time: é mais assertivo em relação ao tempo real de reação da empresa às necessidades de seus clientes. Ele mensura o tempo entre a identificação de uma necessidade ou oportunidade e a entrega de uma solução para uso. Essa métrica incorpora o tempo em que uma iniciativa leva para ser priorizada, além do tempo de execução em si, gerando uma visão real do tempo de resposta (time-to-market) da empresa.

A construção dessa estrutura de gestão que direciona a priorização e os esforços a partir da estratégia bem comunicada acaba por criar mecanismos para acompanhar o resultado das escolhas, ajusta as ineficiências do modelo de execução e gera uma instrumentação efetiva para uma gestão moderna bem feita.

*Mariana Zaparolli é sócia associada da Bain & Company e especialista em modelos operacionais ágeis