Depois de mais de duas décadas, os executivos brasileiros estão, neste ano, enfrentando uma situação de mercado extremamente adversa. A crise chegou mais rápido e com uma intensidade maior do que muitos imaginavam. Em momentos como este, os maiores riscos para os líderes estão ligados a algo que eles estão acostumados a fazer, mas que se torna muito mais complicado em cenários difíceis: tomar decisões.

Em 30 anos de experiência analisando diferentes situações de crise em ambientes corporativos, o maior problema que verifiquei nas empresas é como o estresse emocional impacta os executivos -- e como esse impacto atrapalha no processo decisório. Em um extremo do espectro, é comum encontrarmos a inação. Diante de um cenário mais incerto, alguns líderes ficam paralisados, adiam decisões importantes, deixam o clima de incerteza se instaurar e ficam na esperança de que a tempestade passe antes de pegá-los. Normalmente, essa é uma postura temerária e que pode prejudicar muito a empresa.

Na ponta oposta, há a impulsividade. Vemos executivos tomando decisões estruturais e extremante importantes para o negócio sem a reflexão e as informações necessárias. As consequências podem ser tão graves ou mesmo piores do que a inação, embora a ação frenética dê uma sensação de controle e poder maior, pelo menos no início.

A pergunta é: como evitar se tornar vítima do estresse emocional e não cometer erros que ameacem a companhia? Para começar, é preciso admitir que não existe uma fórmula mágica para se escapar incólume de uma turbulência. Todavia, olhar o cenário de forma mais ampla e racional ajuda a diminuir o impacto emocional da situação e, por consequência, a criar saídas adequadas, tanto para enfrentar a conjuntura como para o futuro da empresa. Pode-se fundamentar esse raciocínio em três pilares.

O primeiro deles é observar a companhia de forma tridimensional. Levando isso em consideração, o ponto inicial a se analisar é o impacto da crise na indústria, ou seja, como a situação atingiu as demais companhias do mesmo ramo de atuação. Depois, é necessário saber qual o posicionamento estratégico da empresa no mercado. Afinal, se estamos falando de um player que é líder em um segmento, os problemas serão necessariamente diferentes daqueles enfrentados por empresas menores. Em seguida, avalia-se a posição financeira da empresa para saber até que ponto ela ainda tem condições de seguir um ritmo saudável sem ações específicas.

Com todos os pontos acima cobertos, chega a hora de elaborar um plano de ação com iniciativas voltadas especificamente à situação da empresa. Este é o segundo pilar. Ele é importante não só porque organiza as ações que devem ser tomadas, mas também por ajudar a definir os problemas e a encará-los de maneira mais racional e direta.

Outro fator importante é ter em mente que o conhecimento é a chave para abrandar uma possível situação adversa, logo expandir os horizontes de estudo é necessário. Os momentos de crise e de ascensão do mundo são cíclicos. Portanto, vale a pena saber como empresas – mesmo de ramos de atuação diferentes – enfrentaram seus momentos de crise, ainda que em outras épocas, e como saíram delas. A ideia não é buscar um manual de procedimento para seguir à risca, mas se inspirar em ações que podem ser úteis.

A estratégia definida e o plano de ações pronto permitem a construção do terceiro e último pilar dessa linha de raciocínio, que é a escolha das ferramentas corretas para implantá-lo. Este, por sua vez, tem quatro alicerces: foco na atividade core, pois em tempos de crise é indicado que a empresa centralize seus esforços no que melhor sabe fazer; redução de custos e investimentos, já que recursos financeiros podem se tornar escassos. Esse último ponto, bem trabalhado, irá auxiliar em outro aspecto fundamental: aumentar as receitas e margens. Com isso, a empresa será capaz de se mover de forma arrojada, o que certamente é um diferencial em tempos mais nebulosos.

Para concluir, a habilidade de uma companhia passar por uma crise relativamente sem danos depende também de ações prévias. Em épocas consideradas de crise, as empresas, geralmente, colhem os frutos dos investimentos que fizeram – ou deixaram de fazer – em tempos de prosperidade. Estando essa ponta bem amarrada pela gestão, contornar períodos turbulentos e de expectativas pessimistas torna-se, como fundamentamos, uma questão de inteligência emocional.