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Este artigo foi publicado originalmente na Época Negócios.
Brasil, janeiro de 2026 - A parceria estreita entre CEO e CTO é atualmente um dos principais fatores de sucesso – ou de fracasso – das iniciativas de IA de uma empresa. É a partir dessa relação que se define se a tecnologia será integrada à estratégia ou se permanecerá restrita a experimentos isolados. Quando trabalham de forma coordenada, CEO e CTO criam as condições ideais para transformar ambição tecnológica em impacto concreto, conectando decisões estratégicas, capacidade técnica e execução operacional para gerar resultados reais de negócio.
Ao analisar o mercado, identificamos diversas companhias colhendo os frutos da IA. Apesar de reais, os resultados não são garantidos. Empresas que adotam a IA de maneira estruturada dizem que a tecnologia atendeu ou superou as expectativas em 80% dos casos de uso. Mas apenas 23% das empresas conseguem vincular iniciativas de IA a novas receitas ou à redução de custos, segundo uma pesquisa da Bain & Company.
É aí que está o pulo do gato. Avanços significativos só são percebidos a partir de uma evolução real da parceria entre negócio e tecnologia, resultado de uma dinâmica que contempla maior confiança, construção conjunta de capacidades e coragem para uma tomada de decisões mais rápidas sobre onde fazer apostas ousadas - ou, igualmente importante, quando abandoná-las.
Uma mudança prática de mentalidade que faz a diferença é encarar a função de tecnologia como um mecanismo de estratégia, não apenas como serviço. CEO e CTO podem avaliar juntos os melhores caminhos para criação de valor e reinvenção de processos. O CTO deve ser co-responsável pela agenda estratégica, contribuindo para decisões sobre capital, produtos e modelo operacional. Juntos os executivos devem redesenhar a estrutura de custos e identificar no que investir, sempre atentos para mudar rapidamente de direção quando preciso.
Adotar um modelo de gestão de talentos flexível é outro aspecto relevante. O CTO deve ter acesso a diferentes perfis, incluindo novos conjuntos de habilidades em engenharia de IA, que permitam desenvolvimento interno e criação de parcerias de forma fluida, rompendo com o planejamento estático de FTEs.
Acima de tudo, a relação CEO e CTO é sobre confiança. Quando a interação entre os executivos é sólida a ponto de estabelecer um senso de segurança psicológica que fomente a experimentação, o resultado, invariavelmente, será impulsionar a empresa rumo ao futuro. Manter abertura e franqueza ao longo do caminho, é a base para garantir que a empresa permaneça ágil e focada no que está funcionando. É certo que desafios surjam. Algumas apostas podem não dar o retorno esperado, algumas decisões difíceis podem ser necessárias ou pode ser impreterível voltar atrás em algumas decisões. Se a relação entre os líderes está pautada em verdade e cumplicidade, a empresa está segura.
A transformação do negócio exige muito mais do que a compra de softwares de prateleira. Envolve rearquitetar o stack tecnológico para IA, garantir prontidão de dados, automatizar fluxos de trabalho, capacitar os colaboradores e acessar novos pools de talentos. Poucas são as empresas que atingem esses objetivos. Na pesquisa da Bain, 45% dos entrevistados citam segurança e privacidade de dados como um desafio, juntamente com a falta de expertise ou recursos internos (39%).
Para avançar, CEO e CTO devem estar alinhados sobre o que realmente precisa ser feito e quais trade-offs isso implica, incluindo a possível retomada da capacidade interna de desenvolvimento e sua maior proximidade com o negócio. É uma jornada que exige disposição para tomar decisões difíceis, como aposentar plataformas legadas pouco diferenciadas, ao mesmo tempo em que se convida outras áreas do negócio a adotar novas formas de trabalhar. Dados e tecnologia devem ocupar o centro das discussões sobre capacidades competitivas e criação de novas ofertas ao cliente, deixando claro que a transformação não é apenas tecnológica, mas profundamente estratégica.
Por fim, vale reforçar que, diferentemente do software tradicional, que opera de forma determinística e previsível, os LLMs funcionam com base em probabilidades, o que implica variabilidade nos resultados e exige novos critérios de controle, qualidade e governança. Desse modo, decidir em conjunto os limites de qualidade em domínios críticos é uma iniciativa determinante para criar confiança e segurança – tanto no C-level quanto na organização como um todo.
Em um momento em que a maioria das empresas ainda luta para transformar IA em resultados financeiros concretos, a diferença de quem fracassa para quem chega lá está na qualidade das decisões tomadas no topo. As pesquisas mostram que capturar valor em escala continua sendo exceção diante de desafios estruturais como segurança, privacidade e escassez de capacidades internas. Superar essa barreira exige maturidade para uma liderança integrada. Somente assim será possível sair da promessa da IA e convertê-la, de modo consistente, em vantagem competitiva sustentável.
*Lucas Brossi é sócio e líder da prática de Inteligência Artificial da Bain & Company na América do Sul
First published in janeiro 2026