O ecossistema de private equity no Brasil desenvolveu, ao longo de quase três décadas, um modelo próprio e resiliente de investimento. Longe de ser incipiente, a indústria nacional está madura e plenamente estabelecida. Um reflexo claro desta evolução é a própria Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), que já soma mais de 25 anos de atuação na promoção e no desenvolvimento do setor.

Ao longo dessa trajetória, o mercado assistiu à expansão das gestoras locais e à chegada de players internacionais, criando um ambiente plural e altamente competitivo. Essa evolução deu origem a um modelo com características próprias: o histórico macroeconômico de juros elevados e volatilidade cambial, múltiplas crises políticas e econômicas e condições de desinvestimento muito imprevisíveis forjaram uma geração de gestores que inventou uma forma de gerar valor em private equity nesse ambiente desafiador.

Esses gestores aprenderam, na prática, a não depender de alavancagem financeira, nem da arbitragem de múltiplos. Em vez disso, o sucesso estrutural do private equity no Brasil tem se apoiado no uso conservador de dívida, na alocação gradual e faseada de capital para mitigar riscos cambiais e no foco persistente na geração de valor com o crescimento da receita e a expansão da margem das empresas investidas.

Em outras palavras, a receita de sucesso do private equity no Brasil é, essencialmente, a transformação das empresas investidas. E, para isso, os gestores precisaram desenvolver especialização, capacidade de execução e conhecimento profundo dos setores e das empresas investidas.

Apesar da sólida fundação institucional, moldada nesse ambiente local desafiador, o principal obstáculo enfrentado atualmente pelo private equity não é exclusivo do Brasil. No ciclo anterior, o ritmo de captação de recursos e novos investimentos foi muito forte, gerando um acúmulo de empresas nos portfólios das gestoras. O que vimos na sequência foi uma deterioração do ambiente de negócios, que dificultou os desinvestimentos, fazendo com que esse "estoque" de empresas crescesse.

Esse diagnóstico já havia sido apontado no início do ano pelo Brazil Private Equity Report, estudo da Bain em parceria com a ABVCAP, que identificou o gargalo de liquidez dos portfólios como fator decisivo para retomar a expansão do mercado brasileiro de private equity. Essa leitura também foi corroborada em estudo recente da Spectra, que identifica a baixa liquidez e a dificuldade de realizar desinvestimentos como os principais desafios enfrentados pelos gestores.

Passada a metade de 2026, seguimos no mesmo desafio. O Private Equity Midyear Report 2026, novo relatório global da Bain nos mostra que, embora tenhamos visto sinais iniciais de recuperação do volume de negócios, o primeiro semestre de 2026 permaneceu marcado por incertezas que ampliaram a distância entre as expectativas de compradores e vendedores. Como consequência, o giro dos portfólios continua abaixo dos padrões históricos e o ciclo de capital permanece mais longo.

Com as empresas permanecendo por mais tempo nos portfólios — o prazo médio para um exit no Brasil já supera seis anos —, os melhores gestores estão adotando uma postura mais proativa e intencional com as empresas do portfólio.

As empresas precisam estar preparadas para acelerar assim que as condições de mercado voltarem a se reabrir. Identificamos seis iniciativas fundamentais que os gestores estão adotando para administrar as empresas durante esse período estendido e preparar para a saída.

A primeira é acelerar os vencedores. Com recursos e tempo das equipes cada vez mais escassos, especialmente diante de portfólios que cresceram significativamente na última década, é necessário fazer escolhas difíceis.

Em muitos casos, há mais valor a ser capturado ao transformar uma empresa que já apresenta bom desempenho em um negócio extraordinário do que ao pulverizar recursos e energia na tentativa de recuperar ativos com desempenho apenas mediano. Isso exige identificar com clareza quais empresas têm potencial para gerar retornos desproporcionais e concentrar nelas capital, talento e atenção da liderança.

A segunda iniciativa é reposicionar os ativos que perderam tração. Isso significa revisar o plano original de criação de valor, injetar nova energia na companhia e reavaliar estratégias que possam ter se tornado obsoletas diante das transformações do mercado.

Em alguns casos, também será necessário renovar a liderança ou realinhar os planos de incentivo das equipes de gestão, que se encontram fatigadas após anos de disrupções macroeconômicas e de permanência prolongada no portfólio.

A terceira iniciativa é ampliar as rotas de liquidez. Isso envolve flexibilizar as estratégias de saída por meio de vendas a compradores estratégicos, transações secundárias entre fundos, continuation vehicles e outras soluções híbridas.

A diversificação das alternativas reduz a dependência de um mercado de capitais cuja janela de IPOs permanece distante e permite que os gestores encontrem soluções distintas para ativos em diferentes estágios de maturidade.

A quarta iniciativa é simplificar os portfólios. A reciclagem de capital deve ser acompanhada de uma avaliação rigorosa da quantidade de empresas sob gestão e da relevância estratégica de cada uma delas.

Racionalizar o portfólio e desinvestir de ativos não essenciais permite que a liderança das gestoras concentre seu capital intelectual e sua capacidade de execução nas empresas em que esses recursos podem gerar maior impacto. Mesmo levando a um resultado ruim em um investimento específico, o impacto no portfólio pode fazer sentido.

A quinta iniciativa é aprofundar a criação de valor operacional. Em um cenário de juros elevados e múltiplos contraídos, a engenharia financeira tradicional perdeu sua capacidade de impulsionar retornos.

O crescimento exige transformações mais profundas, como o redesenho de fluxos de trabalho, a revisão de modelos comerciais e o uso da inteligência artificial não apenas como ferramenta de redução de custos, mas como vetor de aceleração do desenvolvimento de produtos, melhor precificação e criação de novas fontes de receita.

A sexta iniciativa é aumentar a velocidade de decisão. Todo esse arcabouço de transformação só se materializa quando as organizações são capazes de tomar decisões e implementá-las com rapidez.

Em mercados voláteis e altamente competitivos por ativos de qualidade, a capacidade institucional de promover mudanças estruturais, adaptar-se a novos cenários e mobilizar rapidamente as equipes torna-se um divisor de águas entre os fundos de performance mediana e os líderes do próximo ciclo.

A indústria brasileira já provou sua capacidade de adaptação ao longo de múltiplos ciclos. O cenário atual deixa claro que os vencedores desta fase serão os gestores disciplinados, orientados por fundamentos operacionais e dotados de alta capacidade de execução.

O momento exige arrumar a casa, sofisticar a gestão do portfólio existente e extrair o máximo valor de cada ativo. Aqueles que atravessarem este período de liquidez restrita, promovendo transformações reais, estarão melhor preparados para liderar o novo ciclo de expansão que começa a se desenhar no horizonte.