Para as empresas, de tempos em tempos mudar é preciso, necessário – mas a maneira como elas fazem isso não é das melhores.

Isso é o que mostra uma pesquisa feita pela Bain & Company junto a 318 empresas que realizaram mudanças internas. De acordo com o estudo, apenas 12% delas haviam conseguido atingir ou exceder as expectativas traçadas, enquanto 50% se acomodaram com a diluição de valor e a performance medíocre frente às transformações.

O que preocupou a consultoria, entretanto, não foi o altíssimo índice das empresas que nem sequer chegaram a colocar as alterações em prática. "O que me chama a atenção são os 50% que tiveram a chance de ser bem-sucedidos, mas foram medíocres porque não prestaram atenção no processo", conforme afirmou Kevin Murphy, sócio da Bain nos Estados Unidos, durante um evento realizado em São Paulo na semana passada.

Esse resultado ruim poderia ter sido evitado, segundo o executivo, se essas organizações tivessem feito uma gestão da mudança eficiente. Murphy defende que há uma grande diferença entre instalar uma mudança e realizar uma mudança. O primeiro, para ele, significa garantir que novas ideias e sistemas serão instituídos e treinamentos serão aplicados, por exemplo.

Já o segundo significa conseguir, de fato, alcançar o valor proposto no início da transformação. "Uma mudança é realizada quando as pessoas realmente querem fazer a diferença. E 99% das organizações fazem a instalação, mas não conseguem engajar as pessoas", disse.

Toda modificação em uma empresa é difícil pelo simples fato de envolver pessoas. "Qualquer mudança é um rompimento, mesmo que seja boa. A reação humana natural é ter medo disso, porque na transição se perde o controle da situação", disse Murphy. Nesse momento, as pessoas ficam estressadas e absorvem menos conteúdo do que conseguiriam em uma ocasião em que se sentissem seguras.

De acordo com ele, uma pessoa sob estresse só ouve 20% do que é dito; só consegue prestar atenção nos primeiros 12 minutos de cada conversa que tem e só absorve 3 conceitos de cada vez.

Nessas horas, dialogar mais (e melhor) com suas equipes é essencial. "Ao conversar, você dá às pessoas um certo controle indireto da situação, porque elas conhecem o que está acontecendo", disse.

Não comunicar tudo de uma só vez e deixar a mensagem o mais clara e simples possível pode ajudar - e muito - no processo, bem como escolher pessoas confiáveis para transmitir o recado.

"Às vezes, a pessoa é mais importante que o conteúdo", diz ele. Em seguida, é necessário criar empatia e, principalmente, saber ouvir, coisa que muitos líderes não fazem, segundo Murphy. "Só o fato de escutar as pessoas, sem tomar nenhuma atitude sobre isso, já ajuda".

Resistindo ao novo

Para Kevin Murphy, resistir é uma reação natural a uma transformação. "Quando você vir as pessoas resistindo à mudança, fique feliz, porque é sinal de que elas estão levando aquilo a sério", diz ele.

Essa resposta, entrentanto, precisa ser observada de perto pela liderança das empresas, porque pode se confundir com sinais de que a mudança não está indo muito bem.

Sobre como esse direcionamento deve ser feito pelo alto escalão das empresas, EXAME.com teve uma conversa exclusiva com o sócio da Bain & Company: EXAME.com - Como diferenciar a resistência natural da que pode bloquear a adoção de novas práticas na empresa?

Kevin Murphy - A diferença entre as duas coisas tem muito a ver com timing. Se as pessoas batem de frente logo depois de anunciada as mudanças, isso é resistência. Se isso ocorre três, seis meses depois, isso pode ser uma maneira delas dizerem que estão sobrecarregadas.

Olhar a natureza dos desafios que elas estão apontando também é importantíssimo.

Quando elas estão resistindo, o tom predominante é o de procurar problemas, meio que dizendo "o problema é seu. Não fui eu que pensei nessa mudança, isso é um problema seu".

Porém, quando elas tentam trazer respostas e não conseguem a mensagem é a de que "eu sei onde você está tentando nos levar e eu concordo, mas estou me debatendo para chegar lá. Você pode me ajudar?". Há um tom muito diferente na conversa.

EXAME.com - E como os líderes podem contornar esses dois tipos de reação?

Murphy - É preciso pensar sempre no valor de cada grupo de pessoas para a mudança, no quanto elas contribuem. Nós relacionamos esse valor a um grau de rompimento. O grupo que sofrerá mais impacto é o que mais tende a resistir.

EXAME.com - De certa forma, tudo isso tem muito a ver com conhecer bem a empresa e as pessoas.

Murphy - Sim. E pensar sobre as implicâncias da transformação para aquelas pessoas. Quando eu penso em um grupo, eu categorizo a população em três níveis de mudança.

As que sofrerão um baixo nível de mudanças, com ajustes que serão facilmente aceitos e incorporados.

As que terão adaptações, mas seguirão com o mesmo trabalho e grupo de pessoas, também fácil de serem realizadas.

E o terceiro nível com pessoas que ainda têm o mesmo cargo, mas com novos trabalhos, equipes, desafios e processos. Para esses as mudanças podem demorar meses.

EXAME.com - E como os líderes devem participar do processo de mudança?

Murphy - Eles têm que saber ouvir no sentido mais amplo da palavra: escutar, observar e ser sensitivo sobre as reações, entendendo o que elas significam para as pessoas.

Trata-se de pensar muito sobre as pessoas e o impacto que elas têm no que você está fazendo.