Em mercados emergentes como a Ásia e América Latina, as PMEs representam um ramo de negócios bastante rentável e, portanto, atrativo a grande parte das instituições do setor financeiro. Seguradoras e bancos estão buscando cada vez mais aprimorarem suas estratégias para atraírem essa fatia do mercado e aumentarem seus resultados. Apesar da ampla oferta de produtos e serviços para as PMEs, diversas empresas não encontram consistência no sucesso e nos resultados junto a esse segmento, e têm dificuldades em desenvolver modelos de negócio robustos.

Um estudo elaborado pela Bain & Company sobre os serviços financeiros oferecidos ao mercado de PMEs mostra que, para saírem desse tipo de situação, os bancos devem criar combinações sustentáveis entre crédito e produtos ou serviços auxiliares, além de possuírem um entendimento detalhado das necessidades dos clientes. A fim de corroborar o porquê de tantos esforços serem necessários, o estudo traz dados específicos sobre a importância mundial desse segmento: na Europa, as PMEs já representam de 50% a 60% da receita dos bancos, além de fornecerem dois de cada três empregos e representarem 58% do valor bruto adicionado recentemente; nos EUA, empresas com menos de 500 pessoas empregam aproximadamente metade da força de trabalho. Já no Brasil, as PMEs correspondem a mais de um quarto do produto interno Bruto, empregando 52% da força de trabalho:

“Os pequenos negócios correspondem hoje a 27% do PIB brasileiro e a 40% dos salários pagos – não pensar em produtos e serviços destinados a esses públicos equivaleria a ignorar 8,9 milhões de empresas que, juntas, detém um papel importante na economia do país” analisa André Leme, Sócio da Bain & Company.

Portanto, com uma abordagem mais adaptada e cuidadosa, os bancos podem obter retornos significativos no segmento de PMEs. Alguns deles já entenderam essa mensagem e têm obtido sucesso ao mudarem procedimentos internos para conquistarem esse setor. O estudo da Bain & Company mostra que os vitoriosos tomam decisões estratégicas a partir de quatro principais dimensões:

1. Definir uma ambição explícita ao oferecer serviços para PMEs
   Nesse tópico, as escolhas estão ligadas a duas subdimensões: a primeira envolve quão restritivo ou expansivo um banco quer ser no mercado de PMEs, seu apetite de risco, potenciais ganhos, e investimentos que está disposto a fazer. A segunda está ligada à extensão da disrupção em relação ao modelo de negócios vigente: é necessário reinventar a estrutura atual ou romper totalmente com ela, possivelmente migrando para uma plataforma majoritariamente ou totalmente on-line?
2. Escolher em que segmentos de PMEs atuar
   Uma vez definida a ambição, o banco está pronto para fazer escolhas deliberadas sobre clientes, produtos e geografias, considerando sua capacidade de atendê-los de forma efetiva e rentável. Assim, a instituição precisa pensar em questões como: “quais os segmentos de clientes que existem, e qual sua atratividade com base em tamanho, risco e rentabilidade? quais segmentos devem ser priorizados em detrimento de outros?”, “quais as competências e capacidades necessárias para atender bem esses clientes priorizados, e quão bem posicionado está o banco para fazê-lo?” De acordo com o estudo, é importante lembrar que tentar oferecer tudo a todos os clientes pode levar a uma situação de maior vulnerabilidade a concorrentes mais focados em determinados nichos de mercado.
3. Determinar como vencer nos segmentos escolhidos
   Determinar como vencer envolve quatro áreas: produtos, modelo de atendimento (incluindo o equilíbrio entre os canais físicos e digitais), processos de “ponta a ponta” e gestão de risco.
   De acordo com o estudo, para otimizarem a oferta de Produtos, os bancos devem pensar em respostas para questões como: “quais os produtos principais e auxiliares que deveriam ser oferecidos para quais segmentos para maximizar a aquisição de novos clientes e ao mesmo tempo minimizar a complexidade?” e “que pacotes modulares e básicos deveriam servir para quais segmentos, e quais soluções avançadas servem para quais segmentos, compensando a customização?”.
   Em termos de Modelo de Atendimento, é fundamental avaliar o papel dos canais digitais e físicos em cada segmento; quais configurações de canais, capacidades e funcionalidades são requisitadas para vencer, e como maximizar o retorno em segmentos de menor prioridade através de configurações eficientes.
   Quanto à construção de Processos Integrados que agradem aos clientes PME, é fundamental que os bancos projetem estratégias em torno das prioridades dos clientes em vez de otimizarem estritamente operações internas.
   Por fim, para ter sucesso na Gestão de Risco, é importante estabelecer políticas de crédito claras que estejam alinhadas com as escolhas do banco sobre segmentos prioritários, e gerenciar o portfólio de crédito mais ativamente para otimizar a eficiência de capital e a mitigação de risco.
4. Mobilizar a organização para a mudança
   Repensar o modo como serviços bancários são oferecidos para PMEs exige mudanças significativas para muitos bancos. Isso começa com executivos sênior definindo a ambição e a direção, mas os bancos vencedores também agem em outras dimensões, como: comunicação clara de responsabilidades, especialmente entre os gerentes de relacionamento e especialistas de produtos; identificação dos melhores gerentes especializados em PMEs, e fornecimento de suporte adequado a eles; garantia que as funções de suporte colaboram para construir um programa focado para executar a estratégia definida.
   Esses quatro elementos ajudam os bancos a fortalecer seu posicionamento no segmento de PMEs, promovendo foco nas oportunidades que fazem mais sentido para a estratégia mais ampla do banco como um todo, a partir de escolhas deliberadas e fundamentadas sobre onde atuar e como vencer. Nesse sentido, os bancos vencedores escolhem seus segmentos e desenham suas propostas de valor cuidadosamente, assegurando a dedicação de esforços e investimentos onde há maior valor, e se afastando de segmentos menos atrativos ou em que tenham posicionamento competitivo adequado.