Basta um olhar de relance para a equipe executiva de qualquer empresa para se notar que as mulheres ainda são minoria, apesar dos esforços iniciados há décadas com o intuito de empoderar o sexo feminino nos mais diversos segmentos do mundo corporativo. Ironicamente, a presença de profissionais qualificadas no Brasil nunca foi tão sólida: desde 1985, o o número de mulheres com um diploma de curso superior é maior do que o dos homens, representando cerca de 58% dos alunos universitários em 2011 No mesmo ano, elas foram maioria nas salas de aula de cursos relacionados à alta gestão, como Administração e Direito (51% e 52%, respectivamente), fator que, por si só, faria com que o sexo feminino fosse naturalmente mais cotado para os cargos de nível iniciante em grandes companhias.

Sendo assim, o que acontece para não termos uma maior presença feminina nas diretorias de grandes corporações, embora elas tenham lutado por mais de 30 anos para incrementar sua qualificação? Uma pesquisa global realizada pela Bain & Company em 2015 mostra que 43% das mulheres que se encontram na carreira há dois anos ou menos aspiram chegar à alta direção no futuro, indicador 9 pontos percentuais superior ao apresentado pelos homens no mesmo estágio (de 34%). Com o passar dos anos, entretanto, a ambição do sexo feminino de chegar a cargos altos cai mais de 60%, ao passo que no sexo masculino se mantem praticamente estável: entre os profissionais com dois ou mais anos de profissão, 16% das mulheres almejam o topo, contra 34% dos homens.

“Há, basicamente, três fatores que explicam por que as mulheres ficam no meio do caminho na escalada corporativa: o primeiro deles é o conflito de prioridade, na medida em que muitas mulheres têm dificuldade de conciliar trabalho e família, e as empresas ainda estão pouco preparadas para lidar com isso em termos de oferecer horas de trabalho flexíveis ou a possibilidade de Home Office, por exemplo. O segundo consiste na percepção de que de que homens e mulheres têm estilos de liderança diferentes – homens, de maneira geral, têm perfil mais diretivo, e as mulheres, perfil mais colaborativo; e as empresas tendem a valorizar mais o perfil diretivo, normalmente atribuído ao homem. Por fim, existe a ideia pré-estabelecida de que mulheres se adequam mais a áreas de suporte, como recursos humanos e jurídico, por exemplo, ao passo que os homens se enquadram melhor em posições de “linha”, relacionados às unidades de negócios, que são papéis que levam ao cargo de CEO, por estarem ligadas ao core business das empresas.” Analisa Luciana Staciarini Batista, Sócia da Bain & Company responsável pela elaboração do estudo.

Ainda de acordo com o estudo, a paridade de gêneros em altos cargos pode ser obtida na medida em que se criem ambientes nos quais sejam valorizados diversos estilos de gestão e modelos de trabalho, de maneira a evitar que a falta de motivação desestimule a ascensão de lideranças do sexo feminino. Dentre as iniciativas tidas como pioneiras para estimular a diversidade, quatro foram mais citadas pelos executivos consultados pela Bain

• Criação de modelos de trabalho que apoiem homens e mulheres em suas responsabilidades familiares: Pesquisas passadas realizadas mundialmente pela Bain & Company mostraram que modelos de trabalho flexível são uma demanda cada vez mais frequente de ambos os sexos —mais de 75% dos entrevistados estavam interessados em ter flexibilidade no ambiente de trabalho. Ficou provado que modelos flexíveis resultam em um maior comprometimento dos funcionários com a empresa, quando implementado com sucesso. Entretanto, não é suficiente só oferecer modelos flexíveis de trabalho. Os funcionários precisam de evidências de que esses modelos funcionam.
• Liderança da organização comprometida de forma visível: A criação de uma cultura que abraça e pratica a diversidade e flexibilidade de carreira deve ser um objetivo da liderança das empresas. A natureza polêmica destas questões e a maturidade organizacional necessária para abordá-las requer que o CEO assuma essa questão. Tais diferenças devem ser discutidas abertamente para todos compreenderem suas conseqüências e benefícios. A sinalização de compromisso top-down para diversas equipes pode assumir muitas formas, como a criação e comunicação de metas mensuráveis de diversidade e a nomeação de mulheres fortes para cargos de alta gestão quando apropriado.
• Garantia de que os processos de seleção e promoção não sejam enviesados e que a tomada de decisão envolva um conjunto diverso de pessoas: Homens e mulheres possuem pontos de vista diferentes sobre as questões envolvendo a paridade de gênero. Para as organizações que estão começando a endereçar este problema, um bom início seria sensibilizar e criar um entendimento comum sobre sua importância e as questões que devem ser combatidas.
• Comunicação e internalização de valores, comportamentos e normas culturais: A conscientização, por si só, não é suficiente para resolver a questão da Paridade de gêneros, mas é um primeiro passo necessário. Ter a coragem de expor o tema das diferenças de estilo e a sensibilidade de navegar por ele é uma parte desse processo.