Por Alfredo Pinto*
Tomar decisões em grupo faz parte da rotina das empresas.

Resolver problemas, desenvolver novos produtos ou estabelecer normas são exemplos de ações raramente tomadas de forma individual. Essa interação em geral produz excelentes resultados. Diversos pontos de vista sobre uma mesma questão aumentam as chances de obter soluções completas e eficazes.

Mas há um lado das resoluções em grupo ao qual executivos deveriam prestar atenção: as consequências negativas que as decisões coletivas podem trazer.

De acordo com pesquisa realizada pela Bain & Company recentemente, existem quatro efeitos nocivos originados das decisões em grupo: polarização, uniformidade, obediência à autoridade e "efeito espectador"

Normalmente, a ideia que se tem é que o grupo tende a moderar os pontos de vista e balancear opiniões. Mas, muitas vezes, ocorre o contrário, e as pessoas radicalizam as posições. Um estudo que analisou a conduta de juízes federais nos Estados Unidos concluiu que, ao trabalhar sozinhos, eles tomaram decisões extremas em apenas 30% dos casos. Quando tomavam decisões em grupos de três, esse índice mais do que dobrava, atingindo 65%. Nos negócios, é fácil identificar isso em comitês de investimento, por exemplo: se são compostos por pessoas com uma visão conservadora e cautelosa, as decisões serão no sentido de afastar qualquer risco.

Há uma situação que pode ser definida como uniformidade. Ela ocorre quando as pessoas que compõem o grupo tendem a concordar com o que a maioria decide, sem ponderar se de fato o que está sendo defendido é sua opinião pessoal. Um experimento famoso feito pelo psicólogo Solomon Asch mostrou quão poderoso esse efeito é: ele pediu individualmente para que pessoas identificassem linhas do mesmo tamanho. Quando isolados, quase todos os participantes do experimento acertaram. Ao repetir a experiência dentro de um grupo previamente instruído para escolher a opção errada, quase 75% dos entrevistados concordaram com o grupo.

Nos negócios, a tendência de seguir a maioria geralmente faz com que pessoas se calem. A Warner Brothers, por exemplo, investiu US$ 50 milhões na adaptação do best-seller de Tom Wolfe "Feira das Vaidades", e a bilheteria foi um fracasso. No processo de produção, muitas pessoas tiveram ressalvas a respeito da escolha de elenco e de mudanças no roteiro, mas nunca verbalizaram isso para o diretor. Por não ouvir essas opiniões, o diretor teve a percepção de que tinha tomado a decisão correta.

O medo de expressar opiniões por uma obediência cega aos superiores também é um entrave. Para se ter uma ideia da gravidade dessa situação, é possível tomar como exemplo o pior acidente da história da aviação comercial: a colisão entre aviões da Pan Am e da KLM em Tenerife no ano de 1977. O piloto da KLM não tinha autorização dos controladores de voo para decolar. Mesmo assim, ninguém o impediu quando ele começou a taxiar o avião pela pista, porque tinham confiança na experiência do piloto. A omissão resultou no choque entre os aviões e, consequentemente, na morte de mais de 500 pessoas.

Ao não expressar suas opiniões, as pessoas caem no chamado "efeito espectador" Ou seja, ficar quieto e não participar das decisões do grupo. No contexto de negócios, um dos efeitos nocivos que isso pode ter é o de colaboradores serem instruídos a reportar violações de segurança e não reagirem em situações de perigo – caso os demais ignorem esse tipo de circunstância.

Para resolver esses problemas, boas práticas organizacionais podem ajudar a reduzir os maus efeitos da dinâmica de grupo. O mais importante é designar papéis de decisão e responsabilidades a pessoas específicas. Ao ser publicamente responsáveis por determinada decisão, colaboradores ficam menos propensos a ceder diante da opinião de grupos.

Além dessas duas estratégias, as companhias podem pôr em prática várias outras, tais como:

· Ter sempre o "advogado do diabo": ao elencar uma pessoa ou equipe para levantar o lado menos popular de um problema, a empresa pode se proteger contra a conformidade dos demais colaboradores.

· Formar um comitê diverso para tomar decisões importantes: pessoas de diferentes funções ou com diferentes experiências podem ajudar a proteger contra a conformidade e polarização de grupo.

· Pedir por opiniões com antecedência: evita a tendência de um grupo tomar posições mais extremas.

· Estabelecer um fórum para comunicação direta com líderes sênior: pessoas que discordam quanto a uma ação e têm medo de dizer isso podem usar canais secundários para comunicar suas preocupações.

· Fomentar a cultura da responsabilidade: encorajar todos a assumir responsabilidade pessoal por decisões em grupo.

Nossa experiência mostra que ninguém pode acabar de vez com os efeitos negativos da interação em grupo. Mas, com essas precauções, as companhias podem reduzir os riscos e aproveitar o que há de melhor nas boas decisões em grupo. Como consequência, seu desempenho será superior ao das empresas que não se preocupam em resolver essas questões.

*Alfredo Pinto é sócio na Bain & Company e tem mais de 15 anos de experiência em consultoria de guestão.