Uma das afirmações mais ouvidas em conversas com executivos (as) das organizações tem sido: “Desenvolvemos uma boa estratégia, mas temos problemas na execução”.

Os fatores geradores de “problemas na execução” podem surgir de diversos aspectos, mas, recorrentemente acompanho a dificuldade das organizações em enxergar o que está acontecendo com os seus esforços. Como as equipes estão organizadas? O que está priorizado? E o famoso “quando fica pronto? ”.

A gestão de portfólio tradicionalmente é conhecida por um conjunto de processos e práticas para organizar os projetos de uma organização com uma visão sistêmica [1]. Geralmente é entre o fim de um ano e o início do próximo que as organizações investem bastante tempo para falar de estratégia, priorização e orçamento. É a gestão de portfólio que geralmente declara o que foi priorizado, o orçamento correlacionado e o acompanhamento da execução observando prazo, custo e os requisitos previamente informados.

Os maiores modos de falha deste modelo estão relacionados aos seguintes fatos:

• a discussão acontece somente em ciclos anuais;
• os acompanhamentos são muito orientados ao plano da entrega previamente definido, enquanto pouco se discute sobre os problemas que os projetos deveriam resolver;
• falta de atenção com as novas necessidades dos clientes que surgem ao longo do tempo;
• pessoas executoras desconectadas com a estratégia da organização e sem espaço de uso dos seus conhecimentos e proposições.

Desde pelo menos 1999 temos citações como a de Cooper, Edgett, & Kleinschmidt [2] dizendo que: “Gestão de portfólio é um processo de decisão dinâmico, pelo qual uma lista de novos negócios e novos produtos é constantemente atualizada e revisada durante o processo”

E em 2001 os mesmos autores [3] trazem como objetivos de uma gestão de portfólio: “A maximização de valor dado um investimento; apetites a riscos equilibrados no mix de escolhas; alinhamento com a estratégia gerando espaço para decisões bottom-up e top-down, e o entendimento da capacidade máxima de paralelismo e capacidade de execução dados os recursos disponíveis”.

Esta visão de gestão de portfólio busca incorporar o dinamismo necessário para lidar com a volatilidade, as incertezas e consequentemente as oportunidades do mercado, trazendo a voz das pessoas dos mais diversos níveis da organização, incluindo aquelas que estão em contato mais direto com os clientes.

Foi na década de 90 que a expressão do mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) apareceu no ambiente militar norte-americano e foi popularizada nos anos 2000 entre as corporações. Neste momento pandêmico do planeta, outro conceito criado pelo antropólogo e futurista norte-americano Jamais Cascio [4] tem se fortalecido, o chamado mundo BANI (Frágil, Ansioso, Não-linear e Incompreensível). O que essas siglas nos alertam é que muitas premissas do mundo foram quebradas, não estamos em um ambiente estável e previsível, portanto, os negócios não devem ter essas premissas nos seus mecanismos de gestão.

É neste contexto de complexidade e imprevisibilidade que a agilidade vem sendo impulsionada nas organizações. O movimento ágil se consolidou em 2001 após a divulgação do famoso Manifesto Ágil [5], que se apresenta desta forma: “Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver softwares, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho, passamos a valorizar”.

Citando em seguida 4 frases e 12 princípios. Nascido no contexto de Tecnologia, seus princípios, valores, frameworks e práticas passaram a ser desenvolvidos e praticados nos mais diversos contextos, em busca de adaptabilidade e velocidade.

Por muito tempo os métodos ágeis foram tratados como um tema meramente do modelo de execução, restritos aos times táticos das organizações. A disseminação deste tema mostrou que no máximo conseguimos uma otimização local restringindo a agilidade aos times de execução e esta otimização dificilmente é percebida pelo cliente e pelo mercado. Se o objetivo for ser uma organização capaz de perceber as necessidades dos seus clientes e conseguir reagir entregando soluções que resolvam problemas e melhorem as vidas das pessoas, então a agilidade precisa existir nos sistemas de gestão da organização e precisa ser aprofundada nos comportamentos geradores da cultura organizacional. Para isso acontecer, a mentalidade dos integrantes da organização, principalmente dos líderes formais, precisa estar alinhada com esta forma de pensar e operar o sistema.

Um sistema de gestão ágil promove cadências para conectar a estratégia da organização com a priorização, alocação de investimentos e revisão dos resultados dos negócios. Dada uma ambição da organização e um caminho proposto para chegar lá, é preciso fazer escolhas das iniciativas com mecanismos de visibilidade que ampliem o alinhamento e proporcionem autonomia para que as equipes explorem as hipóteses de soluções.

A frequência com que cada parte do sistema de gestão vai operar depende da volatilidade do cenário e da capacidade de execução. O replanejamento ideal, que envolve revisão de prioridades e de investimento, é aquele que acontece quando o trabalho atual é finalizado e é momento de definir a próxima iniciativa a ser executada para resolver uma necessidade prioritária. Quando o replanejamento interrompe um trabalho ativo ou descarta alguma iniciativa em execução passamos a lidar com níveis relevantes de desperdícios. Todo sistema terá um grau de desperdício, porém ele precisa ser minimizado ao máximo para ser eficiente.

Para organizações que lidam também com contextos ditos mais estáveis, sem aparente grande espaço de experimentação, o sistema de gestão precisa comportar as diferentes realidades sem causar uma “arritmia organizacional”. O cenário mais estável pode operar com menor intensidade de adaptação, mas não pode restringir o ritmo necessário a inovação. As empresas precisam compreender o investimento feito e os retornos esperados do seu “business as usual”, chamado de BAU e das suas frentes de maior incerteza e experimentação. Assim, mantém a gestão sobre suas atuais fontes geradores de receita sem deixar de buscar fontes de receitas futuras [6].

Na segunda parte deste artigo falarei com mais detalhes de como uma boa gestão de portfólio se faz importante na construção deste sistema de gestão ágil, trazendo algumas recomendações de como construir este caminho da governança distribuída [7]. de como uma boa gestão de portfólio se faz importante na construção deste sistema de gestão ágil, trazendo algumas recomendações de como construir este caminho da governança distribuída [7].