A sustentabilidade é uma prioridade na agenda dos varejistas. As expectativas de consumidores, investidores, legisladores e outros stakeholders aumentam – e com razão, dada a escala das operações de varejo e o número de clientes atingidos. A pandemia da Covid-19 aumentou ainda mais a pressão.

Para ampliar sua resposta, os varejistas se preparam para adotar uma abordagem sistemática que pode se estender além de vitórias rápidas e pequenos pilotos. Três quartos fizeram da sustentabilidade um pilar formal de sua estratégia, enquanto a adoção de metas com base na Ciência para a redução de carbono quintuplicou de 2019 a 2021. As questões ambientais, sociais e de governança (ESG) começam a orientar as fusões e aquisições do setor. Em 2010, o setor de produtos de varejo e de consumo teve 14 aquisições e rodadas de financiamento com temas ESG. Em 2021, esse número foi de 307.

Mas o setor sabe que ainda tem um longo caminho pela frente. Uma pesquisa recente da Bain & Company mostrou que 9 em cada 10 varejistas avançaram menos ou muito menos em questões de sustentabilidade do que esperavam. Em nossa análise mais recente sobre a maturidade ESG nos Estados Unidos, Ásia-Pacífico e Europa, apenas 1 dos 27 supermercados e varejistas de vestuário avaliados apresentou uma abordagem de liderança em ESG, sendo que nenhum deles se destacou significativamente (Figura 1).

Figure 1

Não é fácil passar dos compromissos de sustentabilidade para a ação. Para começar, o setor enfrenta uma lacuna de financiamento: cadeias de suprimentos e sistemas alimentares sustentáveis podem ser mais custosos do que os convencionais existentes, que não levam em conta o custo total das emissões de carbono e outras externalidades. As margens estreitas dos varejistas e de muitos de seus fornecedores fazem desse custo adicional uma grande barreira ao progresso. Na maioria dos mercados, incentivos fiscais ou mecanismos de financiamento para apoiar esses investimentos, ainda não estão disponíveis.

Os compradores também são um enigma. Eles dizem que querem ver avanços, mas a maioria não está mudando seu comportamento de compra; eles não se mostram dispostos a pagar a mais por opções sustentáveis, especialmente diante do atual aumento do custo de vida. Também não ajuda o fato de os varejistas atuarem no fim de suas cadeias de suprimentos, o que dificulta promover mudanças. E as equipes comerciais e operacionais de muitos varejistas não se responsabilizam o suficiente pelas metas de sustentabilidade, sendo que, sem a ajuda dessas equipes, nada pode ser feito em escala.

Não é de admirar que a alta diretoria dos varejistas não se sinta totalmente no controle da sustentabilidade, principalmente quando a turbulência macroeconômica está pressionando ainda mais os orçamentos já apertados. No entanto, nosso trabalho com varejistas ao redor do mundo sugere que é possível acelerar o progresso no campo da sustentabilidade. Passar do “porquê” para o “como”, aplicando a abordagem pragmática descrita abaixo, não apenas satisfará o imperativo moral e social de agir como também poderá liberar novas fontes de valor de longo prazo.  

Faça escolhas e identifique os pontos problemáticos

Para avançar rapidamente, os varejistas precisam ser rigorosos na escolha das principais áreas de sustentabilidade e priorizar as ações que tiverem mais chances de gerar um impacto rápido e duradouro. A tarefa inicial de definição do escopo pode parecer difícil, dada a escala e a complexidade das questões envolvidas. Embora os varejistas tendam a se concentrar em seis grandes áreas (Figura 2), esse conjunto de prioridades ainda pode ser amplo demais para muitas empresas conseguirem fazer um verdadeiro progresso devido à grande variedade de tópicos em cada área.

Figure 2

Depois de reduzir ao máximo a lista de prioridades, as equipes executivas precisam definir os objetivos certos para cada área: o objetivo é minimizar os riscos e cumprir alguma nova legislação ou se beneficiar de uma oportunidade de construir uma reputação de excelência na área?

O próximo passo é fazer uma análise detalhada da lacuna entre onde a empresa está agora, onde a concorrência está, quais são as tendências regulatórias, as expectativas dos consumidores e onde a empresa quer estar. Para isso é necessário identificar os pontos críticos em cada parte do negócio – áreas que são desproporcionalmente responsáveis pelos desafios de sustentabilidade e que, portanto, requerem ações prioritárias.

Uma rede de supermercados líder usou uma abordagem como essa quando criou uma estratégia de sustentabilidade de ponta a ponta, equilibrando ambições com viabilidade. Dentre seus vários compromissos ESG, a empresa selecionou quatro prioridades: dietas saudáveis, desperdício de alimentos, redução de plástico e redução de emissões. O mapeamento de baseline foi fundamental para determinar os pontos críticos. Por exemplo, o varejista descobriu que garrafas de leite, garrafas de água, bandejas de carne e embalagens de frutas e vegetais representavam metade do uso de plástico em peso, enquanto 80% do desperdício de alimentos ocorria nas categorias de padaria, hortifruti e laticínios. A análise também revelou que 40% das emissões indiretas de Escopo 3 provinham de produtos relacionados a proteína animal.

Com um insight detalhado dos pontos críticos, os varejistas podem traçar um plano que sequencie a combinação certa de ações eficazes, factíveis e acessíveis e que agradem os clientes.

Ajude os consumidores a fazer escolhas melhores

Hoje em dia, uma massa crítica de compradores já fala em fazer uma diferença por meio de suas opções de compra. Na Europa, 74% dos consumidores dizem que estão dispostos a pagar mais por produtos que apresentem um impacto ambiental positivo ou benefícios para a saúde. Nos Estados Unidos, esse número é de 71%. Na região da Ásia-Pacífico, é de 90%. Especialmente para os mais jovens, as compras sustentáveis são uma grande preocupação – por exemplo, os millennials respondem pela metade dos gastos em marcas sustentáveis na União Europeia.

Mas, em geral, ainda há uma grande lacuna entre o que os consumidores dizem e o que fazem no que diz respeito as práticas ESG. Por exemplo, ao analisar os alimentos embalados na região da Ásia-Pacífico, quantificamos essa discrepância comparando a porcentagem de compradores que disseram que a sustentabilidade era uma das três maiores prioridades com a participação de mercado de produtos sustentáveis. Em economias maduras como a Austrália, a participação de mercado foi de 7 a 10 pontos percentuais abaixo do que as intenções dos compradores teriam previsto. Em mercados de rápido crescimento, o déficit foi ainda maior, chegando a 43 pontos percentuais na China.  

Seria fácil justificar a relutância dos consumidores tendo em vista a necessidade de arcar com o preço mais alto dos produtos sustentáveis. O preço realmente é um fator que não pode ser desconsiderado. No entanto, outras barreiras têm, juntas, um impacto muito maior, respondendo por três quartos do problema nos Estados Unidos (Figura 3). Esses problemas não relacionados ao preço, incluem informações inadequadas sobre os produtos, pouca variedade, baixa qualidade e baixa disponibilidade. Os varejistas podem começar a reduzir a “lacuna entre o discurso e a ação” removendo alguns desses obstáculos usando estímulos ao comportamento e abordagens mais diretas. Tanto que um em cada cinco consumidores dos Estados Unidos recorre aos varejistas para ajudá-los a fazer compras mais sustentáveis por meio de medidas como aumentar a disponibilidade de produtos sustentáveis nas lojas e campanhas para aumentar a conscientização.

Figure 3

Outra solução é dar uma grande visibilidade às diferenças ESG. Por exemplo, a Selfridges, uma rede de lojas de departamentos britânica, apresenta com destaque a Reselfridges, seu negócio de brechós, tanto nas lojas físicas quanto on-line. Uma rotulagem e uma comunicação absolutamente transparentes também podem combater a desconfiança do consumidor (desde que essa rotulagem realmente beneficie o cliente e não seja apenas uma ação de greenwashing). Exemplos de destaque incluem o aplicativo de classificação nutricional da rede norte-americana de supermercados Kroger e a calculadora de pegadas de carbono da Allbirds para seus calçados.

Em alguns casos, os varejistas precisarão inovar para oferecer opções mais sustentáveis (como, por exemplo, a marca de luxo Stella McCartney que utilizou cogumelos em suas roupas de couro) ou precisarão excluir produtos e ingredientes que deixaram de atender às expectativas do consumidor em áreas como bem-estar animal. Cada vez mais, os varejistas também precisarão incentivar diretamente os consumidores a fazer escolhas sustentáveis que correspondam ao que eles dizem sobre ESG. Exemplos incluem a Zalando comprando itens de segunda mão de clientes para revender em sua plataforma em alguns mercados europeus em troca de créditos na loja ou uma doação de caridade, e o programa de fidelidade da Costa Coffee, que permite que os participantes dobrem os pontos ao usar um copo reutilizável na loja.

Uma nova era de colaboração

O fato dos varejistas se posicionarem no final de longas e complexas cadeias de suprimentos cria um enorme desafio. Eles não podem ter uma atuação significativa no campo da sustentabilidade sem a colaboração dos fornecedores. Por exemplo, 95% das emissões de gases de efeito estufa no varejo são emissões indiretas de Escopo 3 que não tem como combater sem a ajuda de parceiros acima e abaixo na cadeia de suprimentos.

A vantagem é que a maioria das grandes empresas de produtos de consumo também está se comprometendo com a sustentabilidade e precisará da colaboração dos varejistas para cumprir suas metas. Um exemplo é a redução de plásticos, que exigirá a ampla adoção de refis ou garrafas reutilizáveis em categorias como limpeza e cuidados pessoais. Se os varejistas não derem espaço nas prateleiras para essas alternativas ou se não participarem do ciclo de reutilização, as empresas produtoras de bens de consumo não atingirão suas metas.

Já existem vários exemplos desse tipo de colaboração na qual todos saem ganhando. O Walmart, por exemplo, incluiu mais de 4.500 fornecedores em seu Projeto Gigaton, que tem como objetivo evitar ou eliminar 1 bilhão de toneladas de emissões da cadeia de suprimentos até 2030 - sendo que já alcançou mais de 574 milhões de toneladas em 2021. Uma das maneiras que o Walmart ajuda os fornecedores a progredir é fornecendo calculadoras, criadas em colaboração com o World Wildlife Fund e o Environmental Defense Fund, que mostram o impacto das ações do fornecedor em termos de toneladas métricas de dióxido de carbono equivalente.  

Enquanto isso, a Prada firmou uma parceria com a Aquafil, uma fabricante italiana inovadora de fios têxteis, para usar o nylon regenerado Econyl em bolsas, roupas e calçados. Esse nylon ecológico, produzido com plástico reciclado e redes de pesca descartadas, tem 90% menos impacto no aquecimento global do que o nylon virgem proveniente do petróleo.

A maior colaboração não deve se restringir a cadeia de suprimentos. Com a inovação se tornando cada vez mais central para a sustentabilidade, os líderes varejistas líderes estão se voltando à empresas pioneiras em áreas como rastreabilidade, compensação de carbono e redução de resíduos para manter sua posição de liderança.

Por exemplo, o Carrefour, a Kroger, a Metro e a Woolworths, da Austrália, estão entre os varejistas que vêm trabalhando com a Loop, uma especialista em programas de embalagens reutilizáveis para produtos de consumo de marca própria, como xampus, detergente em tabletes para lava-louças, geleias, massas, arroz e cerveja.

A LVMH, a Prada, a Richemont e a OTB ‒ integrantes do Aura Blockchain Consortium ‒ estão inovando juntas (ao lado da Mercedes-Benz) para promover um padrão de blockchain voltado a autenticar produtos de luxo no crescente mercado de luxo de segunda mão. 

Da mesma forma, há cada vez mais oportunidades dos varejistas se aliarem para garantir um diálogo produtivo com legisladores e grupos ativistas.

A sustentabilidade na organização

Os encarregados pelas ações de sustentabilidade nas empresas não podem deixar de se responsabilizar por essas ações. Na prática, mais responsabilidades das equipes especializadas em ESG devem ser transferidas para as equipes comerciais e operacionais da linha de frente que efetivamente precisam fazer a mudança acontecer.

Em muitos varejistas, as equipes comerciais e operacionais podem ver a sustentabilidade como um peso que lhes é imposto. Elas podem se sentir sobrecarregadas com o grande volume de exigências de mudança. Também podem se sentir isoladas tendo que fazer os difíceis trade-offs que todo verdadeiro progresso implica.

Para ajudá-las, os varejistas precisam reduzir o ruído associado ao ESG. Isso pode ser feito em parte priorizando e sequenciando as ações descritas acima. Também ajuda falar sobre a sustentabilidade de maneira simples e concreta. As equipes comerciais e operacionais também devem ser envolvidas no planejamento e na definição de metas e, portanto, empoderadas para fazer trade-offs. As metas, com incentivos atrelados, devem ser difíceis, porém realistas.

No entanto, a responsabilização e as metas claras são apenas o começo e requerem incorporar o trabalho às práticas existentes e aos dados usados para a tomada de decisões. Nesse caso, a equipe de sustentabilidade pode desempenhar um papel importante, melhorando continuamente a qualidade das informações disponíveis sobre as métricas de sustentabilidade, ao mesmo tempo em que estimula as equipes a agir com base nas informações disponíveis.

Quando a rede de supermercados líder mencionada acima relançou sua estratégia de sustentabilidade, a empresa encontrou várias maneiras de reduzir o ruído para suas equipes comerciais e operacionais, com foco e empoderamento.

Na padaria, por exemplo, a varejista identificou que o desperdício de alimentos não era um problema prioritário, permitindo que a equipe se concentrasse mais em dietas saudáveis e na redução do uso de plásticos como as questões mais urgentes. Com prioridades objetivas, eles trabalharam em iniciativas tangíveis, como remover embalagens secundárias dos lanches de marca própria ou aumentar o número de itens embrulhados em papel.

Por fim, o acompanhamento do progresso foi totalmente incorporado às rotinas existentes das equipes de gerenciamento da categoria, como o planejamento de alcance e promoções (com base em dados no nível de SKUs sobre os produtos que apresentavam os maiores problemas em termos de saúde ou uso de plásticos) e avaliações de fornecedores (que incorporaram métricas de desempenho ESG dos fornecedores).       

O valor a longo prazo está logo adiante

Os varejistas têm um longo caminho pela frente no que diz respeito à sustentabilidade, mas as oportunidades serão numerosas em todas as etapas dessa jornada. Por um lado, há a perspectiva de um maior crescimento de vendas. Nos Estados Unidos, descobrimos recentemente que 40% dos consumidores planejavam gastar mais em marcas sustentáveis nos próximos três anos. Com o aumento da demanda, a promoção de um produto usando suas credenciais de sustentabilidade pode ter um efeito multiplicador no crescimento.

As melhorias em termos de sustentabilidade também têm o potencial de reduzir custos e gerar um retorno positivo sobre o investimento. Os varejistas também podem se beneficiar do dividendo de resiliência. Por exemplo, o sourcing sustentável pode facilitar o enfrentamento de crises em curto prazo, como a interrupção do abastecimento causada pela pandemia do Covid-19. Da mesma forma, as empresas proativas no que diz respeito à sustentabilidade têm menos chances de ser atingidas por restrições regulatórias.

A diferenciação oferecida pela sustentabilidade também não se limita aos produtos. Ela pode dar aos varejistas uma vantagem sobre seus concorrentes quando se trata de atrair investidores, se beneficiando da crescente demanda por investimentos focados em ESG. A sustentabilidade também pode ajudar a atrair e reter os melhores talentos. Em períodos de alta inflação, um bom histórico de sustentabilidade oferece aos varejistas uma nova maneira de reter a equipe, além de apenas aumentar os salários. 

Em nível ambiental, social e econômico, a mensagem é clara e se aplica a todos os varejistas: agora é a hora de passar do discurso à ação.