Para se adaptar à velocidade das mudanças nos dias de hoje, muitas empresas devem transformar fundamentalmente a maneira como trabalham, se comportam e executam. Um conjunto crescente de evidências indica que, para ter sucesso, esse tipo de transformação em larga escala precisa de um Chief Transformation Officer (CTO) dedicado para atuar em parceria com o CEO e ajudar a empresa a navegar pela mudança. Dados iniciais do banco de dados ARC^SM da Bain & Company sobre transformações corporativas mostram que os esforços de mudança em grande escala excedem em 24% o valor planejado quando supervisionados por um CTO dedicado.

Muitos CEOs estão empreendendo uma transformação nessa escala pela primeira vez e selecionando seu primeiro CTO. Também é comum a pessoa estar ocupando o cargo de CTO pela primeira vez, promovida ou transferida da própria organização para assumir uma função desafiadora e empolgante com amplo impacto. Dada essa novidade, definir a função e selecionar a pessoa certa para preenchê-la deve começar com o entendimento do papel crucial de um CTO.

Com base em informações de mais de 250 CTOs participantes dos Full Potential Transformation Forums da Bain nos últimos cinco anos e em nosso trabalho em mais de 700 transformações, identificamos cinco funções críticas que um CTO deve desempenhar: arquiteto estratégico, integrador, operador, coach e controlador. Cada função será importante em momentos diferentes (veja a Figura 1). É comum um CTO exercer várias funções ao mesmo tempo.

Figura 1

O CTO exerce muitas funções, muitas vezes ao mesmo tempo

O ex-CTO de uma empresa global de tecnologia compara o trabalho a usar um canivete suíço: “O canivete tem várias ferramentas. Você precisa usar todas elas em um momento ou outro e dominar todas elas”.

A evolução do papel do CTO

Nos estágios iniciais da transformação, o arquiteto estratégico é a função mais importante, de acordo com os executivos que entrevistamos.

Como um arquiteto estratégico, o CTO aconselha e alinha o CEO e a equipe executiva no que diz respeito a suas ambições compartilhadas e ao que a transformação envolverá. O CTO também esboça o portfólio de iniciativas e ambições, articula como todo esse trabalho será feito e identifica quais players de nível A da empresa serão necessários para liderar o trabalho.

Nesse estágio inicial, o comprometimento do topo da organização é indispensável para criar o ímpeto necessário para fazer a transformação decolar, como uma grande empresa de biotecnologia aprendeu. Diante da expiração de patentes valiosas, do advento de vários medicamentos biossimilares e do fraco retorno de seus investimentos em P&D, a empresa queria expandir estrategicamente suas áreas mais promissoras, financiando esse crescimento com a redução de sua estrutura de custos e a melhoria da eficiência. Em uma série de workshops de 4 e 8 horas, o CEO e a equipe de liderança executiva, incluindo o CTO, projetaram a transformação. Em vez de forçar os executivos a seguir uma determinada direção, o CEO os incluiu no processo definição do caminho a seguir, semeando a adesão da liderança que, juntamente com o forte apoio dos gerentes de linha de frente, impulsionaria a transformação nos próximos três anos por meio do lançamento de mais de uma dezena de iniciativas.

A função de integrador, vinculando o valor esperado do programa de transformação à entrega do programa, também é crítico desde o início. No papel de integrador, o CTO desenvolve a capacidade de mudança da organização e cultiva novos comportamentos de liderança para garantir resultados sustentáveis. Isso muitas vezes requer trabalhar simultaneamente em iniciativas estratégicas destinadas a transformar o negócio e, ao mesmo tempo, dar apoio à execução eficiente das operações do dia a dia.

Para maximizar o retorno sobre o investimento, o CTO, como a única pessoa capaz de enxergar o panorama completo da transformação, deve identificar, priorizar e facilitar o financiamento — com capital, pessoas e tempo — das iniciativas de maior valor. Na organização de biotecnologia, a equipe de transformação analisou meticulosamente onde a empresa extraía valor e onde o valor era desperdiçado. A economia resultante desses esforços — mais de US$ 1 bilhão em três anos — foi dividida entre os acionistas e alocada para financiar as iniciativas de transformação. Em vez de cada grupo funcional (TI, digital, etc.) realocar seus próprios fundos, a empresa criou um grande orçamento e um mercado de ideias para decidir a alocação. Uma das prioridades estratégicas financiadas dessa maneira foi uma redução de três anos no tempo que a empresa levava para desenvolver um novo medicamento.

É necessário integrar diferentes partes da organização e ajudar os silos a trabalharem juntos porque resolver muitos dos desafios do futuro exigirá o envolvimento e a liderança de várias partes da empresa. O CTO deve, ao mesmo tempo, gerenciar a capacidade de transformação da equipe, estabelecendo expectativas realistas para não correr o risco de burnout. Os melhores CTOs fazem isso evitando se engajar na política da organização, agindo como diplomatas entre as funções e os níveis da organização enquanto se concentram pragmaticamente em sua evolução.

Entrega e implementação

Mais adiante, à medida que a estratégia e o design se tornam mais claros, as funções de operador, coach e controlador tornam-se mais críticas para o programa de transformação.

Na função de operador, os CTOs planejam e orientam iniciativas que fazem a ponte entre várias funções e unidades de negócio. Eles resolvem problemas, gerenciam os conflitos inevitáveis e garantem a adesão dos líderes operacionais, identificando suas preocupações e ajudando a resolver problemas operacionais.

Como coaches do CEO e da equipe executiva, os CTOs ajudam em sua jornada de adoção ouvindo suas preocupações e revendo e adaptando os planos com base nessas informações. Para fortalecer a capacidade organizacional, eles também identificam o número limitado de habilidades-chave das quais a organização precisa para conquistar participação de mercado, alocam as melhores pessoas nessas funções e oferecem treinamento e orientação.

Na empresa de biotecnologia, o CTO selecionou desde o início um grupo de agentes de mudança (pessoas nas áreas de negócio com alta credibilidade e confiabilidade) e designou cinco ou seis deles para cada iniciativa de transformação. Eles ajudavam a informar o CTO sobre quando as coisas estavam indo bem e quando estavam ficando para trás — com tanto sucesso que, dois meses depois, a empresa dobrou o número de agentes de mudança. Ao final do programa, à medida que seu escopo foi aumentando, 300 pessoas atuavam nessa função.

Como qualquer excelente coach, o CTO também deve ser um excelente comunicador e um grande incentivador, fornecendo encorajamento e inspiração, celebrando o progresso e as vitórias e dando uma injeção de energia e confiança na organização.

Na função de controlador, o CTO gerencia os riscos, garantindo uma mentalidade de “tudo bem se não estiver bem” que valoriza relatórios honestos e alertas antecipados. Isso inclui ficar atento às “melancias” — iniciativas que parecem estar indo bem por fora (verdes), mas logo abaixo da superfície estão com dificuldades (vermelhas). O CTO e sua equipe monitoram o progresso e ajudam a superar os obstáculos à medida que surgem. Quando conseguem criar um senso de urgência com base nessa experiência, os CTOs podem ajudar o esforço de transformação a conquistar vitórias iniciais, dando energia e ímpeto ao projeto.

Buscando orientação

Os CTOs não têm como fazer tudo isso sozinhos. Eles precisam montar uma equipe de líderes com habilidades e pontos fortes complementares. Mas, mesmo com uma equipe espetacular, a função do CTO é desafiadora e muitas vezes solitária. A maioria não terá um predecessor para orientá-los ou a oportunidade de se beneficiar de um coaching externo ou um mentor que ocupou o cargo de CTO em alguma outra organização.

O CTO de uma grande empresa de tecnologia atuou como um mentor de um CTO recém-nomeado na empresa de biotecnologia. Os dois se conheceram quando o CEO da empresa de biotecnologia convidou o CTO empresa de tecnologia para contar como foi a jornada de transformação de sua empresa à equipe executiva. Depois da sessão e muitas perguntas como “O que realmente viria a ser uma transformação na nossa empresa?”, o CEO, o CTO e a equipe executiva da empresa de biotecnologia ficaram confiantes de que eles também poderiam embarcar na própria transformação. O CTO da empresa de biotecnologia conta que o executivo da empresa de tecnologia o ajudou a “entender as contracorrentes que eu precisaria negociar já no início da minha função de CTO” e como, mais tarde, ele continuou procurando periodicamente seu mentor “quando eu precisava verificar se meu plano fazia sentido ou trocar ideias com alguém confiável de fora”.

Esse tipo de apoio é inestimável à medida que os CTOs aprendem a equilibrar e reequilibrar as funções de arquiteto estratégico, integrador, operador, coach e controlador para se adequar ao escopo e ao foco da transformação de sua própria empresa.