[매경이코노미=김도균 베인앤드컴퍼니 파트너] 국내 대형 제조 기업 3분기 실적을 보니 흑자가 크게 났다. 그것도 전례 없는 수준이다. 코로나19 팬데믹 위기에 어떻게 큰 폭의 이익을 기록할 수 있었을까. 이 회사 임원이 전한 말은 한국 기업의 웃픈 현실을 반영한다. 대규모 흑자는 매출이 증가한 덕분이기도 하나, 최고 경영층의 현장 방문이나 임직원 해외 출장 비용을 크게 줄인 효과라고 한다.

코로나19 확산으로 기업 경영에 비상이 걸렸다. 이 같은 비상 시국에 주목해야 할 키워드가 ‘린(lean)’ 경영이다. 사실 경기 침체기라고 모든 기업이 위기를 맞는 게 아니다. 베인이 전 세계 4000여개 기업을 조사한 결과, 2008년 금융위기 속에도 기업 20%는 큰 폭의 수익 성장을 달성했다. 2008년 이후 10년 동안 경쟁사보다 4배 성장한 ‘위너’ 기업도 적지 않다. 두 가지 사례 모두 위기를 기회로 삼아 전략적으로 비용을 줄인 결과다.

코로나19 또는 포스트 코로나 상황에서 비용 절감을 어떻게 달성할 수 있을까.

비용 절감 접근 방법은 3단계로 나눠볼 수 있다.

첫째, 기존 집행하던 비용 구조를 베이스로 타사 대비 비용 절감 목표를 정하는 벤치마킹 전략을 활용한다. 타사 대비 고비용 항목을 줄이는 비교적 쉬운 접근 방식이지만, 1~2년 단기 비용 절감 효과에 그친다.

둘째, ‘제로베이스’에서 비용 구조를 완전히 재검토한다. ‘제로베이스 리디자인(Zero-Based Redesign)’에 성공하려면 ‘퓨처백(future back)’ 관점에서의 접근이 필요하다. 즉, 기존 집행하던 비용 구조에 집착하는 것이 아니라 미래 관점에서 안 해도 되는 작업, 부가가치가 낮은 작업을 없애는 일이 필요하다. 이를 위해서는 단순성, 자동화와 디지털화, 新업무 방식(new ways of working), 투명성, 회복탄력성이라는 5가지 시각에서 미래를 그려 보는 게 필요하다. 이런 비용 절감 방식은 3~5년 중기 비용 절감 효과를 낼 수 있다.

셋째, 비용 절감 노력을 기업 내부에 체화하는 것이다. 비용 절감 노력이 체화되기 위해서는 누가 지출하고, 또 어디에 지출해야 하는지 등 비용 집행에 대한 ‘가시성’이 마이크로 레벨로 파악될 수 있어야 한다. 가시성이 전제될 때만 기업은 비용 절감 효과를 인센티브에 연결하고 조직원 행동이 변화될 수 있다. 조직 문화와 사고 방식까지 바꿔야 한다는 점에서 상당한 시간과 노력이 필요하나, 이 단계에 올라서야만 비용 절감 효과가 오래 지속될 수 있는 궁극적인 ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’에 도달할 수 있다.

베인 조사 결과, 세 가지 비용 절감 전략을 잘 결합하면 현재 대비 비용을 25% 이상 줄일 수 있는 것으로 파악됐다. 또한 2012~2017년 5년간 비용 생산성이 높았던 상위 5% 기업은 나머지 기업 2배에 해당하는 평균 25%의 TSR(Total Shareholder Return·총주주수익률)을 달성했다. 비용 절감 효과는 극명하다. 비용 절감에 성공한 기업만이 성장을 위한 재원을 마련할 수 있다. 이를 바탕으로 위기를 극복하고 초경쟁력 격차를 유지할 수 있는 것은 물론이다.

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