생산성에 목표는 있어도 종점은 없다. 최대 성과를 낸다 해도 개선의 여지는 항상 존재하기 때문이다. 동일한 능력을 가진 사람이 동일한 환경에서 일을 하는데도 생산성은 회사에 따라 10배가 차이 나는 경우도 있다.

생산직에서는 '투입 대비 산출'이라는 지표로 경쟁사와 끊임없는 비교 평가가 이뤄진다. 이는 문서화가 잘돼 있기 때문에 노사 협상이나 임금 인상의 근거 자료로 활용된다. 그런데 사무직에는 이런 기준이 적용되지 않는다. 조직 내 인원이 너무 많기 때문이기도 하지만 무엇보다 경쟁사와 생산성을 비교하려는 노력을 기울이지 않아서다.

사무직 생산성은 어떻게 높일 수 있을까? 일의 유형이나 기능에 따라 영향받는 요소들을 고려해야 하겠지만, 조직이 생산성 저하를 겪는 세 가지 병폐를 간단히 생각해보면 해답은 의외로 단순할 수 있다.

먼저 고질적인 하향 평준화다. 개개인은 뛰어난데 한데 모아놓으면 시너지를 못 내고, 결국 단순한 합보다 적은 결과를 가져오는 현상이다. 이는 합의 형성 과정과 관련이 있다. 이런 과정에서는 모든 조직원을 만족시키기 위해 상충되는 생각을 최소한으로 만들어 평범한 결론만 도출하게 된다. 일부 조직원이 의견을 말해도 결과에는 영향을 주지 못하는 미미한 내용에 그치고 만다. 이때 일부 직원은 흥미를 잃고 프로젝트 결과물에는 신경 쓰지 않게 된다. 한 가지 흥미로운 점은 조직은 '왕따'를 배척하는 경향이 있다는 점이다. 사람들은 조직의 사고나 방향과 일치하고자 하기 때문에 동료 집단의 압력에 밀려 자신의 생각을 내뱉지 못하는 경우가 종종 있다. 결국 이런 행동이 전반적인 생산성의 약화로 이어지고, 멋진 생각은 아이디어 단계에서부터 사장된다.

둘째는 가치 파괴 행위다. 해고와 같은 불안한 환경이 원인이다. 이런 상황에서는 모든 사람이 늦게까지 일하고 장시간을 회사에서 보내지만 결국 비생산적인 일로 끝나고 만다. 자신은 물론 타인에게도 가치 창출이 아닌, 가치 파괴 행위가 된다. 이런 곳에서 나오는 신제품은 영업부에서 원치 않는 나쁜 제품이 돼버린다. 또는 실제 제품 매출에는 영향을 주지 못하는 마케팅을 하거나 마케팅부서 지원이 불필요한 일로 헛돈을 쓰게 된다. R&D 활동도 제품 파이프라인과 관련이 없고 실제 R&D 수요와는 동떨어져 있어 제품은 경쟁력을 상실한다. 더 많이 일하는데도 비생산적 업무는 자꾸만 증가한다.

셋째로 조직에는 가장 취약한 부분이 존재한다. 하나의 사슬이 갖는 힘은 제일 연약한 부위가 결정한다. 다른 부분이 아무리 강력해도 가장 약한 부분이 끊어지면 허사가 된다. 조직도 마찬가지다. 자기 조직에서 가장 취약한 부분을 찾아 교체하지 않으면, 생산성이나 조직력은 극적으로 향상되지 않는다. 한국 기업의 문제점은 조직의 취약한 부분이 조기에 발견하지 못한다는 점이다. 결국 특정 단계에 도달하고 나서야 취약한 부분이 강제로 교체된다. 처음부터 엄격한 기준을 적용해 취약성을 발본색원하지 못하면, 사무직 근로자 대부분은 극적인 성과 향상 없이 조직 주변만을 맴돌고 만다. 그로 인해 조직의 전반적인 생산성이 떨어지게 된다. 생산성은 유능한 리더나 조직에서 가장 강력한 곳이 결정한다고 생각하는 사람이 많지만 현실은 가장 약한 부분에 조직 생산성의 운명이 달려 있다.

조직의 생산성 향상을 원한다면 거창한 계획을 생각할 게 아니라 상기한 세 가지 사항만이라도 고려해보자. 조직의 생산성이 금세 향상될 것이다.