[매일경제=최원표 베인앤드컴퍼니 대표] 지난해 시작된 코로나19 팬데믹은 비대면 세상을 열었다. 팬데믹 이후 최고경영자(CEO) 역할이 새롭게 정의됐다는 점을 누구도 부인하지 않는다. 앞서가는 CEO는 팬데믹 기간에 급속한 디지털 전환, 변하는 고객·직원 요구, 탈세계화 등을 견뎌낼 근육을 키울 수 있었다.

베인은 175회에 걸친 '줌' 기반 CEO 포럼을 통해 35개 시장에서 1000개 기업 경영진 3000명을 만나 강력한 조직을 구축하는 방법에 대한 통찰력을 얻었다. 그 결과 위험관리 경쟁력을 3가지로 정리했다. 그것은 미래 시나리오를 그릴 수 있는 '예측 역량', 중요한 영역에서 버퍼(여유) 용량을 추가할 수 있는 '회복탄력성', 변화하는 조건에 빠르게 대응하는 '적응력'으로 요약된다. 이 세 가지 모두 중요하지만 CEO들은 적응력을 키우는 게 가장 중요했다고 입을 모았다.

여기서 흥미로운 사실은 CEO들이 팬데믹 기간 중 조직원의 경쟁력을 새롭게 발견한 점이다. 위기 국면에서 일을 신속하고 완벽하게 수행하는 직원이 있고, 애자일(Agile·민첩한) 방식으로 새로운 솔루션을 제시하는 '기업가 정신'이 탁월한 직원도 있다.

팬데믹은 조직 내 위기를 불러일으키기도 했다. 변형 후 원래로 돌아갈 수 없는 현상을 뜻하는 '문화적인 엔트로피'를 일어나게 한 것이다. 비대면 업무가 일상화되면서 조직원을 통합하고 참여를 이끌며 사기를 진작시키기는 힘들어졌다. 또한 재택근무로 전환한 사무직 직원과 코로나19에도 현장을 지키는 일선 직원 간 양극화까지 생겨났다.

'위드 코로나(단계적 일상 회복)'로 접어들며 CEO는 새로운 의제를 던질 시점이 됐다. "CEO 92%가 지금이 조직 업무 방식을 근본적으로 바꿀 적기라고 생각한다"는 베인 설문조사가 이를 말해준다.

베인이 제시하는 핵심 어젠다(의제)는 3가지다. 첫 번째, 기업의 원래 목적으로 돌아가 조직 매트릭스를 뛰어넘는 변화를 꾀하는 것이다. 조직이 산업 전반에 큰 변화를 주도할 '대규모 반군'을 형성할 수 있도록 영감을 주는 게 주요 과제다. 파괴적 혁신을 이끌 '반군'은 단순히 '어떻게' 하는 것이 아니라 '무엇'을 하는지가 중요하다.

'대규모 반군'을 설계하는 원칙은 5가지로, △'왜'라는 질문으로 목적을 되돌아보게 하라 △로컬(현업) 팀에 더 많은 권한을 부여하고 경영진 방해 없이 사업에 전념하도록 하라 △디지털 네이티브의 교훈을 받아들여야 한다 △고객과 만나고 핵심적인 제안을 하는 '직원'과 제안자를 지원하는 물류·재무 등 '임베디드 서비스 팀' '회사 운영체제'가 3박자를 갖춰야 한다 △모든 영역에서 복잡성을 제거해야 한다 등이다.

두 번째, 학습과 재능에 초점을 두고 조직 내 새로운 균형을 찾아야 한다. 팬데믹 이후 CEO는 제품 통폐합, 협력사 변경 등 '무엇'을 결정할 때는 차가울 수밖에 없었다. 하지만 '어떻게'를 실행할 때는 위기에 빠진 직원을 고려하는 '관대함'을 발휘했다. CEO가 팬데믹 기간에 자신의 역할에서 역설적인 장면을 보여준 셈이다.

CEO는 냉철함과 따뜻함을 조화롭게 하며 조직을 균형감 있게 이끌어야 한다. 또한 CEO는 복잡성을 해소함으로써 회사 방향을 명쾌하게 보여주고, 파괴적인 아이디어를 내는 직원을 중시하면서 속도감 있게 변화를 모색해야 한다. 인재를 발굴하는 일은 팬데믹 이전이나 팬데믹 기간 중이나 이후에도 중요한 과제라는 점은 말할 필요가 없다.

세 번째, 과거로 돌아가는 '스냅 백' 현상을 막아야 한다. 사고방식을 효과적으로 바꾸고 스냅 백을 피하기 위해서 CEO는 다음과 같은 세 가지 질문을 던져야 한다.

△행동 변화의 여정을 어떻게 지속할 수 있을까. 변화의 길은 하루가 아니라 다년간의 일이라는 점을 기억하라. △비대면의 한계를 극복하고 사무실 근무를 시작할 때 사무실을 어떤 공간으로 만들어야 할까. 일하고 싶은 사교적인 공간이어야 한다는 게 핵심이다. △어떻게 비즈니스 빌더가 될 수 있을까. 대규모 반군이 돼 혁신적 비즈니스를 구축하는 새로운 기술을 재발견할 수 없다면 고객과 직원을 잃을 위험이 있다는 점을 잊지 말아야 한다.

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