Os OKRs estão ocupando um lugar de destaque na gestão de organizações. Criados por Andy Grove da Intel, os OKRs ajudaram o Google a escalar rapidamente de algumas dezenas de funcionários para mais de 150.000. Hoje, os OKRs são usados por empresas de diversos setores para focar dinamicamente seus recursos e pessoas nas ambições mais importantes. Os entusiastas dos OKRs gostam da flexibilidade do método diante de mudanças e valorizam a facilidade de tornar o progresso transparente para todos. Mas não existe uma maneira única e padronizada de usar os OKRs. Cada empresa deve considerar suas próprias circunstâncias e objetivos ao decidir como implantá-los e gerenciá-los.

Ao tomar essas decisões, novas questões aparecem. Confira as respostas para cinco principais questões, com insights de empresas líderes.  

1. Como os OKRs diferem do planejamento e definição de metas que já fazemos?

As melhores empresas buscam criar um Sistema de gestão sistema de gestão que as ajude a alcançar resultados, um sistema que seja ao mesmo tempo integrado e dinâmico (veja a Figura 1). “Integrado” por conectar todas as etapas, desde a definição da estratégia e a determinação das atividades necessárias para operacionalizar essa estratégia, até a alocação de recursos e pessoas para essas atividades e a avaliação do progresso como um todo. “Dinâmico” por rever regularmente as prioridades e o desempenho e ajustar o que for necessário com base nessas revisões.

Figura 1

Os OKRs ajudam a criar esse sistema de gestão. A alta administração de uma empresa define um pequeno número de objetivos que articulam as metas estratégicas gerais da empresa. Os fundos são alocados não como um montante fixo para um departamento da empresa nem como um grande projeto de escopo fixo, mas basedos em atingir os principais resultados no próximo trimestre. As análises de negócio, sejam elas trimestrais ou em qualquer outra cadência, concentram-se em resultados-chave quantitativos que medem com clareza o valor entregue, ajudando os executivos a tomar as decisões certas com mais rapidez. Por sua vez, os relatórios de status e os planos de trabalho tradicionais muitas vezes não são diretamente vinculados à estratégia corporativa como um todo.

Os OKRs fazem parte da abordagem adotada pela Telia Company, uma empresa de telecomunicações e mídia com operações nos países nórdicos e bálticos e que está implementando um sistema integrado de gestão ponta a ponta. O sistema se baseia no SAFe (Scaled Agile Framework) para gerenciar equipes Ágeis em grande escala. A estratégia da Telia é dividida em temas estratégicos, onde cada tema é atrelado a OKRs. Esses OKRs são executados por meio de um portfólio de iniciativas totalmente integradas aos planos financeiros e operacionais para todos os mercados e funções da organização.

2. Como os OKRs são definidos e medidos?

Como os responsáveis operacionais do processo, os chamados "OKR champions" recebem feedback dos integrantes do time sobre quais OKRs devem ser definidos. Além disso, eles facilitam e participam de revisões, incluindo a coleta de informações da equipe sobre o progresso desses OKRs. Esse feedback, por sua vez, é usado em discussões com os líderes sobre as implicações para o trabalho de seus times e sobre quais OKRs devem ser definidos a seguir.

Ao definir e medir os OKRs, as organizações precisam decidir alguns fatores:

• Com que frequência os OKRs devem ser definidos e revisados. Isso depende do ritmo das mudanças do negócio. O Google, por exemplo, define e revisa seus principais resultados trimestralmente, mas os objetivos podem permanecer estáveis por muito mais tempo. Ao definir seus OKRs, o Google garante que, juntos, os principais resultados levem em conta todos os elementos necessários para atingir um objetivo e que os principais resultados tenham mais ou menos a mesma importância e valor, para incentivar o comportamento correto.
• Até que nível da organização serão definidos: no nível da empresa, da unidade/função, da equipe ou no nível individual. Vai depender do tamanho da organização e do esforço administrativo necessário. Os OKRs originais do Google se aplicavam até o nível de funcionários individuais e ficavam visíveis no perfil da intranet de cada pessoa. Mas, em muitas partes da empresa, os gerentes abandonaram essa prática, parando no nível da equipe ou acima, como a maioria das empresas faz.
• O quanto seremos ambiciosos. As empresas devem decidir se devem definir OKRs com base no que esperam alcançar ou se devem incentivar a superação das expectativas. Isso depende do tipo de atividade necessária para atingir o OKR e do grau de incerteza de seu resultado. Como a maioria das empresas, o Google usa “OKRs comprometidos” e “OKRs aspiracionais”. No Google, espera-se que os OKRs comprometidos sejam totalmente alcançados, enquanto os OKRs aspiracionais têm uma variação maior e atingem as metas em cerca de 70% das vezes.
• Quais devem ser as implicações de uma revisão de OKR. As organizações também precisam considerar se os recursos e o orçamento, ou até a remuneração dos funcionários, serão afetados. Vai depender do seu nível de conforto com as escolhas envolvidas: manter o dinamismo versus entregar a responsabilidade para funções individuais e, no caso da remuneração, reforçar incentivos versus aumentar o risco de distorções na definição ou no reporte dos OKRs. O Google é uma das muitas empresas que ajustam o financiamento e a alocação de pessoas com base no progresso do OKR e na mudança de prioridades. Em geral não é recomendado atrelar a remuneração diretamente aos OKRs, já que isso pode incentivar o comportamento errado e colocar em risco a intenção original: alinhar os esforços às atividades certas e ao nível de ambição; e fornecer uma visão precisa e transparente do progresso para definir as ações e incorporar aprendizados.

3. Qual é a diferença entre OKRs e KPIs?

Os OKRs e os KPIs ‒ indicadores-chave de desempenho ‒ são ferramentas importantes que se complementam com diferenças relevantes. Os KPIs mudam com pouca frequência e medem resultados de desempenho estáticos, enquanto os OKRs são mais dinâmicos e podem mudar a cada trimestre. Tanto os KPIs quanto os OKRs são definidos pela alta administração, mas os OKRs também incorporam um importante feedback do pessoal de linha de frente. E, embora os KPIs tendem a ser usados para manter os negócios no rumo certo, os OKRs são mais usados para inovação, crescimento e transformação.

No caso de companhias aéreas, a pontualidade das partidas e o fator de ocupação dos voos são dois KPIs comuns. Durante a pandemia de Covid, a American Airlines definiu um novo OKR com o objetivo de fornecer aos clientes uma experiência de check-in sem qualquer contato humano para incentivá-los a viajar. Dois dos principais resultados que a companhia aérea buscou atingir foram um aumento de 25% nos check-ins automáticos iniciados com o escaneamento do cartão de embarque no terminal e um aumento de 25% nas reservas de bagagem pré-paga pelo app. Os resultados superaram em muito esses objetivos, com o escaneamento de cartões de embarque aumentando 145% e as reservas de bagagem pré-paga aumentando 57%.

Observe que os KPIs podem, em determinadas circunstâncias, influenciar ou até se tornar OKRs – e vice-versa. Por exemplo, uma companhia aérea que estiver sofrendo com uma queda em seu KPI de pontualidade de partidas poderia definir um OKR com o objetivo de ser a companhia aérea com o maior número decolagens pontuais. Os principais resultados correspondentes para o próximo trimestre poderiam ser a limpeza da cabine em menos de 10 minutos ou 95% dos passageiros escaneando seu próprio cartão de embarque. Por outro lado, os principais resultados do escaneamento do próprio cartão de embarque poderiam se tornar um fator preditivo tão importante da satisfação do cliente que os executivos poderiam optar por fazer dele um KPI permanente.

4. Vamos precisar de novas ferramentas se decidirmos adotar os OKRs?

É comum usar o Excel em uma primeira implantação dos OKRs quando os requisitos técnicos são comparativamente baixos. Ferramentas mais especializadas listam os OKRs, monitoram pontuação de progresso e citações textuais e calculam as médias dessas pontuações, oferecendo uma indicação visual do progresso. Qualquer ferramenta deve ser acessível e editável por muitas pessoas e servir como uma fonte única e confiável de informações precisas para a organização.  

Para a adoção em larga escala, é importante usar soluções de software mais avançadas. Algumas empresas criam o próprio software e vários fornecedores lançaram produtos com uma experiência de usuário muito melhor do que o Excel bem como integração nativa com outros programas ‒ por exemplo, permitindo uma visualizaçãodo status do OKR em janelas nas conversas no Microsoft Teams para uma maior transparência no dia a dia. Desenvolvedores como a WorkBoard, Betterworks, Gtmhub e Ally.io criam programas de OKR e desenvolvedores de software de gerenciamento de tarefas, incluindo a Jira Align a e Asana, também começaram a incluir a funcionalidade de OKR.

A VMware, uma fornecedora de software empresarial, cogitou criar a própria solução, mas acabou escolhendo o WorkBoard a outras nove opções com base em três pontos fortes: a capacidade da empresa de ser um parceiro consultivo e estratégico para determinar o futuro da VMware; seus robustos recursos de plataforma, funcionalidades, integração e automação; e sua segurança e acessibilidade de informações, o que promoveria a transparência em toda a organização.

Embora a ferramenta ainda esteja no início da implementação, os gestores relatam que os membros de sua equipe têm um alto nível de clareza, maior foco nos objetivos importantes para o trimestre atual e um profundo entendimento de como seu trabalho diário contribui para as prioridades, estratégia e visão da empresa. Por exemplo, uma equipe reduziu em 50% o número de ferramentas, usando o WorkBoard para ajudar a concluir projetos com impacto mensurável no negócio, aumentando a proatividade e trabalhando melhor como uma equipe global e distribuída.

É importante escolher uma boa ferramenta de OKR de acordo com sua situação específica, mas uma boa implementação depende do nível de comprometimento da liderança e de uma cultura centrada nos resultados, não no processo.

5. Como podemos começar?

Os OKRs podem ser criados para qualquer parte de uma organização, mas tendem a ser mais úteis no trabalho dinâmico focado em mudança, melhoria e inovação. É bem possível que alguém da sua empresa já esteja usando os OKRs. Um bom ponto de partida é perguntar onde eles viram mais valor, quais desafios eles acreditam que encontrarão e quais próximos passos eles recomendariam.

Em seguida, escolha a abordagem de implantação mais adequada. É melhor implantar os OKRs aos poucos ou ao estilo de um “big bang”?

A implantação em estágios começa em uma função – normalmente na tecnologia ou no gerenciamento de produtos – e se estende aos poucos para outras áreas do negócio. Essa abordagem é mais apropriada quando uma organização é aberta à ideia dos OKRs mas ainda não sabe como usá-los, ou quando determinadas áreas se beneficiarão mais do que outras. É a opção mais interessante para a maioria das grandes empresas. Para organizações menores cuja a liderança sabe exatamente como os OKRs devem ser aplicados e a cultura é aberta a eles, uma implementação com uma abordagem do tipo “big bang” na empresa toda pode fazer mais sentido.

Uma abordagem em etapas pode começar empurada pela alta liderança ou puxada por certas partes do negócio. Empurrar funciona melhor quando a gestão espera resistência, e as primeiras histórias de sucesso e um guia claro de OKRs serão fundamentais para uma adoção mais ampla.

Com menos de 10.000 funcionários, a Noon, o mercado on-line do Oriente Médio, é um exemplo de uma empresa menor que adotou uma abordagem de cima para baixo “quase big bang”, fazendo um rápido piloto com líderes selecionados do alto escalão. A configuração levou cerca de oito semanas, nas quais os princípios orientadores e a governança foram definidos, a ferramenta foi selecionada, comunicação e o treinamento foram organizados e o primeiro conjunto de OKRs foi definido.

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Da Noon ao Google, os OKRs provaram seu valor e foram adotados por muitas outras empresas. Outras só estão começando a aplicá-los. Quando os OKRs não conseguem ser bem implementados, na maioria das vezes é porque eles só são desenvolvidos em pontos isolados da organização sem o comprometimento total da gestão ou o treinamento adequado. Se feito do jeito certo, os OKRs são uma forma poderosa de ajudar as organizações a se focar em seus objetivos mais importantes e se adaptar rapidamente quando as circunstâncias mudam.