A agilidade impulsiona a inovação e a produtividade. Todavia, a Bain descobriu que apenas 1 em cada 10 entrevistados, de mais de 1.900 pesquisados, acredita que sua empresa tem os talentos necessários para apoiar suas práticas ágeis. Apenas aumentar os salários não resolverá o problema.

As organizações ágeis bem-sucedidas adotam uma abordagem mais holística. Elas constroem ecossistemas de talentos que atraem e conquistam ótimas contratações. Elas adotam abordagens inovadoras para ajudar as pessoas da organização a desenvolver novas habilidades ágeis.

Neste artigo, compartilharemos exemplos de líderes em talentos ágeis que conseguiram conquistar, desenvolver e reter talentos com sucesso - lições que podem beneficiar qualquer empresa, seja ela nova ou extremamente experiente em agilidade.

Porcentagem de entrevistados que concordam totalmente que sua empresa atrai e retém talentos com eficácia suficiente para atingir suas metas de agilidade

Vencer

Em nossa experiência, há três coisas que os talentos ágeis procuram, em geral, ao avaliar um possível empregador:

- A chance de trabalhar com um senso claro de propósito;

- O incentivo e a liberdade para inovar;

- Uma comunidade de pessoas que entendem e adotam o ágil.

Propósito. Pesquisas descobriram que os funcionários com um senso de propósito relatam níveis de realização 64% mais altos do que os demais trabalhadores. Eles também têm um tempo de permanência 11% mais longo nas empresas, 50% mais chances de se tornarem líderes e 47% mais chances de recomendar seu empregador a um amigo ou familiar. Por definição, a agilidade oferece clareza de propósito superior à das abordagens tradicionais de trabalho. As equipes ágeis lidam diretamente com os clientes e percebem o valor de seu trabalho assim que ele é entregue. Elas têm uma missão clara pela qual são responsáveis e sabem como essa missão da equipe apoia diretamente a missão e as metas mais amplas da organização.

Ao recrutar, é importante compartilhar exemplos específicos de equipes ágeis existentes que cumprem missões críticas para a empresa, destacando o senso de propósito e o valor percebido pelos membros da equipe.

Inovação. Algumas empresas líderes em agilidade, incluindo Google, Apple, Hunter Industries e Atlassian, oferecem aos funcionários um "tempo de inovação", durante o qual eles se dedicam a um projeto de inovação ou paixão. Essas são políticas inteligentes a serem ativamente divulgadas ao recrutar talentos ágeis. Mas mesmo as empresas que não têm essas políticas podem enfatizar como as equipes ágeis são incentivadas a inovar como parte de seu trabalho diário, compartilhando exemplos de inovação ágil bem-sucedida.

Comunidade. Os especialistas em agilidade querem estar cercados por outros indivíduos ágeis e apreciam os compromissos com uma força de trabalho ágil. Isso pode envolver a formação de um centro de excelência ágil, guildas ágeis ou a contratação de um líder sênior com uma forte reputação de apoio à agilidade. Esse tipo de profissional servirá como um ímã de talentos, atraindo mais pessoas para se candidatarem.

A gigante da defesa Northrop Grumman foi além, anunciando sua adoção do ágil no YouTube e em publicações do setor, como a Defense & Aerospace Report. A empresa descreve como usa a agilidade não apenas para o desenvolvimento de software no novo bombardeiro furtivo B-21 Raider, mas também em áreas como aquisição de talentos e recursos humanos. A John Deere compartilhou uma visão detalhada dos bastidores da transformação ágil que ajudou a aumentar o Net Promoter Score^SM dos funcionários em seu grupo global de TI, de 42 para 65. A empresa também compartilha regularmente seu progresso em áreas interessantes, como ciência de dados e IA, com veículos como a VentureBeat, que tem um público de talentos técnicos e ágeis que a Deere deseja atrair.

Crescer

Conquistar talentos ágeis vindos de fora é necessário. Mas, para muitas empresas, a força de trabalho existente, com seu profundo conhecimento e histórico dentro da organização, é uma fonte ainda mais eficaz de talentos em potencial. São necessárias as práticas corretas para cultivar os melhores talentos internamente. Uma prática especialmente valiosa que temos visto é a adoção de “dojos”.

Os programas e ambientes de aprendizagem ágil chamados dojos - locais de aprendizagem imersiva ou experimental em japonês - foram adotados na John Deere, Target, 3M, American Airlines e outras empresas. Os dojos ensinam aos funcionários novas habilidades e formas de trabalhar, imergindo-os em um ambiente ágil, estabelecendo parcerias com coaches e outros membros da equipe para ensinar, treinar, incentivar e praticar até que o grupo tenha confiança e experiência para trabalhar de forma eficaz com o ágil.

Em uma empresa de serviços financeiros, uma equipe de marketing passou quatro semanas no dojo. Na primeira semana, eles executaram sprints diários, com toda a equipe trabalhando em conjunto em uma prioridade de cada vez. Eles criaram uma entrega a cada dia, que recebia feedback de clientes internos ou externos. A liderança sênior estava disponível para responder a perguntas e resolver problemas que atrasavam a equipe.

Na segunda semana, a equipe executou um único sprint, ainda utilizando seu “agile coach” para cada etapa. Na terceira semana, a equipe trabalhou principalmente por conta própria, embora o coach estivesse disponível para ajudar quando necessário. Na quarta semana, a equipe já havia dominado as formas ágeis de trabalhar e não precisava mais do instrutor. Após o período no dojo, eles se tornaram muito mais criativos, inovadores e eficientes. Rapidamente, reduziram o tempo necessário para desenvolver novos materiais de marketing de seis semanas para apenas uma semana, um nível de melhoria que não é incomum para as equipes ágeis que concluem uma imersão no dojo.

Avaliações de desempenho. Outra forma pela qual as empresas inovadoras estão desenvolvendo talentos ágeis internamente é mudando o processo de avaliação de desempenho. As organizações ágeis começaram a concentrar suas avaliações no trabalho em equipe e no sucesso colaborativo, em vez de apenas nas habilidades individuais. Uma determinada empresa de manufatura ágil, por exemplo, agora considera como os funcionários contribuem para as metas compartilhadas da equipe e para as metas organizacionais mais amplas, e tornou as próprias discussões de avaliação mais colaborativas e baseadas em evidências. De acordo com o head de Agilidade da empresa, estas mudanças tiveram como resultado um aumento do Net Promoter Score entre os funcionários para o processo de avaliação de desempenho e aceleraram significativamente o aprendizado em toda a organização.

Reter

Em uma era de salários mais altos, trabalho remoto e facilidade de troca de emprego, reter talentos ágeis é mais desafiador do que nunca. Muitas empresas têm experimentado um desgaste anual de 30% ou mais em funções críticas, como gerente de produto. Para melhorar a retenção, muitos líderes ágeis mudaram sua estrutura de remuneração e aumentaram a mobilidade na carreira.

As mudanças comuns na remuneração e nas recompensas incluem:

- Atualizar os incentivos para os funcionários das equipes ágeis. Algumas empresas estabelecem um pool de bônus separado para os membros da equipe ágil, a fim de proporcionar uma vantagem adicional ao programa de bônus de desempenho mais amplo da empresa. Na Tencent, por exemplo, a equipe de 30 pessoas que desenvolveu o popular jogo para celular Honor of Kings recebeu um bônus de US$ 15 milhões.

- Mudança de incentivos puramente individuais para incentivos baseados em equipes. A SAP fez experiências com bônus individuais para equipes ágeis, mas descobriu que isso não estava motivando os comportamentos certos. Como resultado, a empresa mudou para bônus baseados em equipes e obteve melhores ganhos.

- Ampliação das faixas salariais. À medida que as organizações se achatam e menos gerentes de pessoal são necessários, faixas salariais mais amplas oferecem planos de carreira atraentes para colaboradores individuais. Isso é especialmente comum na engenharia de software, área em que as empresas permitem que os principais colaboradores individuais ganhem tanto quanto os diretores ou vice-presidentes que lideram centenas de pessoas.

Além de mudar a remuneração, facilitar a mudança para uma função atraente em outro lugar da empresa torna menos provável que um funcionário deixe a organização. A Tencent usou seu mercado interno de talentos para recrutar 60% dos membros da equipe do WeChat, economizando nos custos de recrutamento e aumentando a satisfação dos funcionários em mais de 20%.

Outra abordagem é mudar da escada de carreira tradicional, que permite a progressão em apenas uma direção, para uma "treliça" de carreira. Com essa abordagem mais flexível, é possível incentivar a transferência lateral de suas habilidades ágeis para projetos de maior prestígio ou outras funções. Essa abordagem funciona especialmente bem com o ágil porque as equipes ágeis são projetadas para serem multifuncionais e desafiam os membros da equipe a ampliar suas habilidades e experiências, preparando-os para o sucesso em uma ampla variedade de ambientes.

Olhar para o futuro

Um bom primeiro passo para se tornar um líder de talentos ágeis é fazer um balanço de onde você está agora. Quão boa é a sua organização em conquistar, desenvolver e reter talentos ágeis? Qual dessas abordagens poderia ajudá-lo mais? Para começar a responder a essas perguntas, converse diretamente com os líderes da linha de frente e com os membros da equipe ágil. Obtenha suas perspectivas sobre o que está funcionando bem e suas maiores restrições. Em seguida, comece a aplicar as práticas demonstradas pelos líderes de talentos ágeis que poderiam atender melhor às suas sugestões.

Você precisará ser ágil em sua abordagem, testando e aprendendo para determinar quais práticas funcionam melhor. Isso exigirá tempo e esforço, mas o aumento da velocidade e os melhores resultados comerciais valerão a pena.

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