A primeira lei da termodinâmica estabelece que a energia não pode ser destruída, no entanto, muitos executivos têm reuniões em suas agendas que parecem desafiar essa premissa. Embora as reuniões possam parecer e dar a sensação de serem diferentes hoje em dia - com frases como "você está no mudo!" se tornando comuns -, elas ainda são o principal espaço para os executivos, presencialmente ou virtualmente, compartilharem informações cruciais, colaborarem, coletarem insights, monitorarem resultados e tomarem decisões.

Quando bem conduzidas, as reuniões podem se transformar em um espaço altamente eficiente e eficaz para discussões e debates produtivos, sendo uma oportunidade para que os executivos se alinhem em relação a ações futuras, se comprometam com elas e se responsabilizem mutuamente. Em conjunto, essas reuniões estabelecem um ritmo operacional integrado que se torna o pulso da organização.

Em média, os executivos seniores dedicam mais de dois dias por semana a reuniões com três ou mais pessoas e 15% do tempo coletivo de uma organização é gasto em reuniões, segundo pesquisa da Bain. Quando analisado o efeito  desdobrado de uma única reunião sênior regular de revisão dos negócios, descobriu-se que algo em torno de 300,000 horas adicionais foram dedicadas ao seu planejamento e preparação ao longo do ano, o equivalente a aproximadamente 150 funcionários em tempo integral. Pesquisas apontam uma conexão entre o comportamento em reuniões e a participação no mercado, assim como a inovação e a estabilidade no emprego. Também foi constatado que os sentimentos dos funcionários em relação às reuniões se correlacionam com a satisfação geral no trabalho.

Quando os executivos falam em "corrigir reuniões", geralmente se referem a temas como pauta, quem participa, papéis, normas e materiais da reunião. Tudo deve se adequar ao foco e aos objetivos da reunião, e mudanças simples podem fazer uma grande diferença. Uma empresa instituiu uma política em que todos devem completar o pacote de leitura prévia antes das reuniões executivas e começou a interromper as reuniões se a leitura não tivesse sido feita para que o grupo lesse junto. Outras mudanças incluíram a instituição de uma regra rígida de "começar na hora certa e terminar na hora certa", esclarecendo quem tem a autoridade final em decisões específicas e sempre deixando 15 minutos ao final de uma reunião para tratar de novos tópicos. No geral, os executivos relataram que as mudanças tornaram as reuniões muito mais produtivas.

Obter o máximo dos fóruns executivos vai além de melhorar os processos, pois exige a distinção entre duas partes essenciais do portfólio de executivos: operações (ou condução dos negócios) e inovação (ou transformação dos negócios).

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“Run” and “change” the business efforts differ

Reuniões de execução dos negócios e reuniões de mudança dos negócios

Distinguir entre conduzir e mudar os esforços de negócios ajuda a equipe executiva a pensar e se alinhar em torno de seu propósito e intenção como grupo. Muitas vezes, isso leva à percepção de que eles precisam concentrar mais tempo da equipe na mudança do negócio. Sim, eles ainda precisam monitorar as operações e remover obstáculos, mas também precisam delegar questões de gestão do negócio sempre que possível. Com esta distinção em mente, os executivos podem então começar a adaptar a estrutura e a cadência das suas reuniões de acordo com o seu foco, seja na gestão do negócio ou na mudança do negócio.

Reconhecendo isso, uma empresa de tecnologia começou a diferenciar as discussões sobre como mudar o negócio e como administrar o negócio, estabelecendo um ritmo operacional diferente e tornando sua equipe de liderança mais eficaz. Eles fizeram essas mudanças após um período de rotatividade de executivos da diretoria executiva. Começando do zero, a equipe estava aberta a mudanças.

Foram identificadas quase 60 decisões que precisavam de um envolvimento rigoroso da liderança executiva e 15 prioridades estratégicas específicas foram definidas, incluindo diversidade e planejamento de sucessão, estratégia de produto e marketing.

A pedra angular do novo calendário executivo passou a ser uma reunião semanal entre o CEO e seus reports diretos. Uma breve análise dos negócios ofereceu a oportunidade de destacar questões urgentes de condução dos negócios, seguidas pelo foco principal da reunião: questões estratégicas e de mudança dos negócios. Isso incluía tudo, desde lançamentos de produtos até decisões de aquisição e entrada em novos mercados. Revisões trimestrais mais longas dos negócios ofereciam a oportunidade de se aprofundar nos problemas de desempenho operacional e suas causas principais, além de determinar as ações corretivas corretas.

Os executivos gostaram da separação entre os tópicos de condução e de mudanças nos negócios. A estrutura os ajudou a dedicar mais tempo às coisas certas e a cultivar discussões de maior qualidade. Eles sentiram que tomaram decisões melhores e mais rápidas.

Claramente, as reuniões de execução dos negócios e de mudança dos negócios se beneficiam de designs diferentes. As reuniões de execução dos negócios se concentram nas melhores maneiras de executar as operações cotidianas de forma eficaz e eficiente. É aqui que os executivos monitoram o desempenho, destacam os sinais de alerta e corrigem o curso conforme necessário. Elas se concentram no estabelecimento de procedimentos repetíveis que criam resultados previsíveis.

Uma revisão do desempenho operacional da empresa:

• Deve focar nos principais resultados e concentrar-se naqueles que estão se desviando significativa e materialmente do plano original (não há maior desperdício do escasso tempo da liderança do que discutir coisas que estão se desenrolando exatamente como esperado ou que têm um impacto mínimo sobre os negócios, mas é disso que tratam muitas revisões mensais e trimestrais)
• Deve ter como objetivo revelar as causas raízes do problema e, em seguida, decidir como corrigir o curso. Pode justificar verificações mais curtas e mais frequentes, em vez de revisões longas e holísticas.

As reuniões de mudança nos negócios, por outro lado, concentram-se na inovação, na captura de oportunidades de negócios e na criação de vantagem competitiva, concentrando-se em determinar a direção futura e em como se movimentar à medida que as prioridades mudam, e diferem das reuniões operacionais em termos de foco e abordagem:

• Eles se concentram em compartilhar as lições aprendidas e remover os impedimentos ao progresso.
• Os líderes fornecem informações e feedback, mas apoiam a inovação ao empoderar suas equipes para testar e aprender, adotando uma abordagem de liderança ágil. (Para saber mais sobre isso, leia “The Agile C-Suite” na Harvard Business Review)
• Muitas vezes, elas precisam ser realizadas com frequência - mensalmente ou até mesmo semanalmente - para acompanhar o ritmo da inovação e fornecer às equipes orientação e coaching oportunos.

Cada CEO e liderança executiva adotará sua própria abordagem. Algumas empresas separam totalmente as reuniões operacionais das reuniões de inovação. Outras cobrem ambas em um único encontro, mas separam as discussões operacionais daquelas voltadas para a estratégia e a inovação. Mantê-las distintas ajuda os participantes a adotar a mentalidade e o comportamento adequados à questão em pauta. Considere o exemplo do comitê executivo de uma empresa de produtos de consumo. O grupo há muito tempo se reúne dois dias por mês para tratar de tópicos essenciais, mas recentemente começou a dividir esse tempo. Em um dia, eles se concentram em tópicos atuais de "administração dos negócios" e, no outro, trabalham no futuro dos negócios, pensando em novas oportunidades, nas capacidades que precisam desenvolver e na estratégia certa a ser seguida. Eles convidam regularmente palestrantes externos para o dia de abordar o crescimento. Quando lançaram um programa de transformação, esse modelo garantiu que os executivos se mantivessem a par das mais de 15 iniciativas estratégicas de crescimento, custo e cultura que estavam abordando, mas também continuaram a passar pelo menos um dia por mês como uma equipe mergulhada nos detalhes de como a empresa estava se saindo no dia a dia.

Seguindo em frente

Seja qual for o setor, a maturidade e a saúde atual, qualquer equipe executiva quer garantir que está trabalhando nos tópicos certos e da maneira certa. Eles estão dedicando tempo suficiente para mudar os negócios? Como eles podem acompanhar as operações da maneira mais eficiente? Suas reuniões correspondem às diferentes necessidades de administrar e mudar os negócios?

Um bom ponto de partida é uma revisão periódica de cada reunião do calendário. As pautas correspondem ao foco adequado da equipe executiva? Onde os tópicos de execução e de mudança nos negócios estão convergindo e onde devem ser separados? Outras perguntas decorrem disso, inclusive se as pessoas certas estão participando e se a cadência está correta. Também é importante dar atenção contínua a essa revisão.

Vale a pena o esforço. Reuniões bem organizadas incentivam as conversas e a mentalidade que levam a decisões melhores. Em vez de desperdiçar energia, essas reuniões são produtivas.